Curso de OKR

CURSO DE OKR

Gestão 1.0

Esse modelo surgiu com a industrialização (Fordismo, Taylorismo). As metas da gestão eram baseadas em minimizar erros. Errar é ruim, alto nível de padronização, repetição e redução do desvio padrão As metas eram 100 top down punitivas.

Gestão 2.0

Esse modelo é uma evolução do modelo 1.0, trouxe conceitos  de modernização da gestão, sistema Toyota, KPls, balanced scorecards, metas SMART. As organizações entendem que é preciso ouvir o colaborador. Porém a gestão e as metas ainda são focadas na hierarquia, metas em sua maioria cascateadas top down, sistema menos punitivo, sistemas com bônus por entrega, o colaborador é ouvido nas melhorias do produto.

Gestão 3.0

Organizações tratadas como sistemas complexos. As respostas não estão no gestor, a gestão é compartilhada com equipes auto-organizáveis. Errar não é ruim caso haja aprendizagem, variabilidade é importante para inovação. Exemplos Tesla, Apple, Google. Os OKRs ajudam as organizações a se transformarem para esse novo paradigma de gestão. Ciclos curtos de experimentos, otimização para errar e aprender. Funcionário tem plena liberdade de definir objetivos organizacionais (OKRs). Mas não espera-se que todas as organizações estejam 100 % nesse modelo. Para os OKRs, 40 % das metas ainda podem vir da gestão, porém, 60 % vêm das equipes.

Modelo HIPPO

Nesse paradigma a tomada de decisão vem da pessoa mais importante hierarquicamente. A definição e Valor é fazer o que o chefe mandou, a definição de Sucesso é entregar o que o chefe espera. Isso é Taylorismo disfarçado. Esse HIPPO pode ser alguém na organização que represente a voz do cliente. O fato é que as equipes não precisam de alguém para ser a voz do cliente. Eles podem entrevistar clientes e medir comportamentos. OKR pode substituir o HIPPO com experimentos mensuráveis que permitem que a equipe aprenda e faça iterações.

Modelo de tribo

Nesse modelo a definição de Valor está em fazer o que a equipe acredita que deve ser feito, e sucesso está na avaliação dos pares da equipe e adjacentes.

O pressuposto é que as partes interessadas sabem o que é valioso e sua opinião é uma medida do valor  real. Mas os dados mostram o contrário. Por exemplo, um artigo  publicado por Ron Kohavi, da Microsoft Gerente Geral de Análise e Experimentação mostra que apenas 1/3 das ideias criam mudança positiva estatisticamente significativa nas métricas desejadas.

“Pelo menos 213 de nossas ideias não seriam usadas de maneira alguma’: Marty Cagan, Silicon Valley Product Group

Manifesto Agil Ficou Obsoleto em Alguns Pontos

Como passar do tempo, o Agile Manifesto apresentou uma disfunção. O princípio Software funcionando/produto funcionando deixou de ser e a principal medida de valor. Em contrapartida, um Produto que entrega valor ao cliente é a principal medida de progresso, e esse valor deve ser medido por este cliente, OKRs se adequam à esse novo cenário.

12 PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGIL

#1 Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.

#2 Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das
mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.

#3 Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.

#4 Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

#5 Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

#6 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.

#7 Software funcionando é a medida primária de progresso.

#8 Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

#9 Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

#10 Simplicidade–a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado–é essencial.

#11 As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.

#12 Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

A Quinta Coluna no Kanban

A proposta dos OKRs, consiste em deixar de ser fábrica de features para fazer entrega de valor real para o cliente, evitar a criação de funcionalidades/produtos que ninguém usa. A proposta é criar uma quinta coluna no Kanban das equipes: atingiu valor esperado? Não é uma transformação fácil para grandes organizações. Esse novo paradigma permite que as equipes adotem práticas como o Desenvolvimento Orientado por Hipóteses, conforme descrito por Barry O’Reilly:

  • Teremos confiança para prosseguir quando <vemos um sinal mensurável>.
  • Nesse modelo, em vez de mostrar resultados durante uma revisão de sprint, a equipe discute as métricas e lista as principais hipóteses para aprimorá-las no futuro.
  • Como Mary Poppendieck escreveu: ‘Talvez a maior falha do desenvolvimento ágil práticas é a maneira pela qual as equipes decidem o que fazer […] por mais tempo, respondendo estas questões não foram consideradas responsabilidade da equipe de desenvolvimento ou a equipe de DevOps”.

Em Resumo

As equipes deixam de ser Feature factories/fábrica de funcionalidades – e passam a entregar coisas que resolvem problemas dos negócios da empresa. Os OKRs são o elo perdido entre o Agile e o Lean, e preenchem a lacuna entre produto e engenharia. Para isso os OKRs não podem ser baseados em atividades, mas sim em valor/resultados.

Métricas de Vaidade

Esse segundo tipo de métrica vincula os resultados atingidos à ações específicas e repetitivas e não direcionam a ações diretamente ligadas ao resultado do negócio. Exemplo: curtidas na Company page em redes sociais. Número de usuários que testam o produto de maneira gratuita. Numero de downloads. Os OKRs também são baseados em métricas acionáveis (actionable metric) e evitam as métrica de vaidade. Métricas acionáveis são métricas que impulsionam alguma dimensão dos negócios da organização.

MÉTRICAS DE VAIDADE

Métricas Enganosas

Devemos evitar também métricas que parecem corretas porém são enganosas. A profundidade média de um rio (KPI) não informa aspectos que os números não apresentam, como por exemplo, variações imperceptíveis na profundidade, obstáculos escondidos debaixo dágua. Assim, as organizações precisam avaliar outros aspectos das narrativas de seus clientes. As métricas não acionáveis podem criar disfunções de percepção do ambiente externo. A métrica boa é a que ouve o mercado e os clientes. OKRs tem métricas que olham o mercado.

“Não atravesse um rio se ele tiver quatro pés de profundidade média’: Nassim Taleb

O que são os OKRs?

Um erro muito comum é achar que os OKRs são indicadores e métricas, tais como os KPls. Os OKRs não são indicadores, mas sim um sistema de Metas completo, baseado em princípios ágeis de gestão.

“Os OKRs são um framework para gestão de Metas do Silicon Valley. É um Sistema simples para criar alinhamento com metas dinâmicas, mensuraveis, com cadências curtas”.

Caracteristica Central

Metas Ágeis

Em vez de metas anuais, metas de curto prazo, em geral trimestrais.

Diferente das metas tradicionais, que em geral são definidas no inicio e encerradas ao final do ano os OKRs tem ciclo padrão de três meses. Isso permite a adequação das metas de acordo com as mudanças constantes do mercado. No modelo antigo, as metas eram estáticas durante todo o ano. O período de Tres meses pode se customizado conforme a necessidade da empresa. O ideal é encontrar a periodicidade ideal, porém, precisam ser ciclos curtos de validação.

60 % das Metas vêm das equipes mais bottom-up que top-down.

A alta gerencia define as orientações estratégicas e as equipes interpretam essas diretivas sugerindo OKRs emergentes. 40 % dos OKRs vêm da alta e média gestão. Essa informação chega às equipes e essas são responsáveis por elaborar 60 % dos OKRs complementares . OKRs não são cascateados, mas sim alinhados entre todas as camadas da organizações.

O framework pode ser customizado para as características da empresa, desde que não viole seus princípios básicos. Exemplo de customização: alterações do ciclo de monitoramento de três meses para quinze dias. Alguma associação com remuneração financeira  por objetivo cumprido, porém essa relação não pode ser rígida nem bônus individuais.

(Anti-Patterns) O que OKR não é

Open source e Adaptável

Esses são os princípios básicos do framework, e padrões que ele não deve adotar nas implementações. OKRs não são associados a bonus nem a punicoes financeiras, ou são associados de maneira fraca; também não são a principal medida de avaliaçao do desempenho do colaborador para RH. Pode ser um dos fatores para essa avaliação. O principal problema aqui é o que se chama “Efeito Sandbagg”. Quando existe um Sistema punitivo, associado a bonus financeiros, e confidencial, os colaboradores definem metas pouco desafiadoras, com medo de perder esses benefiicios ou receber punições. Isso prejudica o principio de exploração e inovação dos OKRs, e de se definir metas mais ambiciosas, incentivando o crescimento das equipes e da organização.

Most companies are run to minimize risk, not to maximize speed.

  • Não é atrelado a bônus financeiros.
  • É apenas um dos inputs para saber como o colaborador está indo (Andy Grove).
  • Não   tem   mecanismos    punitivos    nem   de recompensas, mas encoraja tentativa e erro.
  • Não    é  confidencial,     mas  transparente     e disponível para toda a organização.

Metas Estendidas (Stretch Goals)

Uma vez não havendo as associações a bônus e punições. Há espaço para definir metas estendidas. Fazendo uma analogia com uma academia de ginastica, não se pode ter metas muito agressivas sob o risco de machucar o aluno que faz exercícios, porem as metas tem que ser desafiadoras para evoluir a condição tísica. Roofshots são metas desafiadoras mas realistas, para atingir o objetivo deve-se cumprir 100 %. Moonshots são metas extremamente desafiadoras, e cumprir 70 % deles significa cumprir o objetivo. Recomenda-se não usar Moonshots nos primeiros ciclos de OKR quando a empresa está ainda experimentando o framework.

Roofshots

  • Metas que são difíceis, mas realizáveis.
  • Sucesso significa conseguir 100 %.
  • Começar apenas com Roofshots.

Moonshots

  • Metas alongadas.
  • Além do limiar do que parece possível.
  • Sucesso significa conseguir 60-70 %.
  • Não usar nos primeiros ciclos OKRs.

História dos OKRs

Eles nasceram na INTEL e foram baseados no MBO management by objectives. Posteriormente John Doerr levou os conceitos para o Google criando o que se entende por OKR, houve sucesso na adoção. Os OKRs foram responsáveis pelo crescimento do Google e estão no DNA da organização. Como regra, devemos ter poucos Objetivos e resultados chave, para que eles sejam nossa prioridade no monitoramento. Todos os demais objetivos da organização ficam fora do monitoramento dos OKRs.

“Em qualquer nível você terá apenas quatro ou cinco objetivos seguidos de três resultados chave. Se tudo é

prioridade, nada é’: – John Doerr

Como escrever bons OKRs? Formula de Escrita dos OKRs

Esta é a formula do John Doerr para escrever bons OKRs. Eu vou atingir um Objetivo, e saberei que estou no caminho certo quando houver progresso em alguns resultados chave.   O mais importante é garantir que os Resultados Chave tenham numeras para acompanhamento e que sejam realmente resultados, não atividades. É necessario muito exercido e prática para se quebrar o paradigma mental de se definir Resultados Chave como atividades.

(O   ri O)  . – – – – – – – – – – – …         E SERA MEDIDO POR

Fórmula do objetivo de Doerr

Objetivos

Os Objetivos tem que ser inspiradores e engajar emocionalmente as equipes, devem ser ambiciosos e ter a linguagem da equipe. São os motivadores que farão as pessoas levantar da cama com motivação toda manhã e ir trabalhar. Deve-se considerar a cultura da organização ao escreve-los. Eles não devem conter números. São idéias gerais. Os Resultados-Chave por sua vez farão essas idéias aterrissarem no mundo dos resultados.

  • Inspirador (aspiracional) – Engaja Emocionalmente.
  • Não numérico.
  • Linguagem da organização e humor.
  • Ambicioso ou Comum.

Esses são os Objetivos do Google, exemplo de Moonshots. Objetivos extremamente ambiciosos.

  • Organizar toda a  Informação do  Mundo, e fazê-la universalmente acessível e útil.

Resultados Chave

Já os Resultados Chave tem que ser resultados, nao podem ser atividades  rotineiras,  uma  das grandes dificuldades das organizações está em o é definir resultados chave como atividades e não resultados. Os Resultados Chave devem conter numeras e podem ser KPls chave por mais que isso pareça redundante. Eles tambem podem ser patamares. Patamares são grandes conquistas e passos adiante no Objetivo final. As evidencias apresentadas para os Resultados-Chave podem ser melhorias em indicacores ou mesmo grandes entregas.

Tem um numero.

Baseado em resultados:

  • Aumentar/reduzir de X para Y.

Baseado em atividades:

  • Podem   ser   patamares:  atingir nível X.

“Resultados chave tem que ser resultados” Christina Wodtke.

Ciclo de Vida dos OKRs

Cadências Aninhadas do OKR

As implementações mais maduras de OKR entendem que metas diferentes têm ritmos diferentes, já que metas táticas tendem a mudar muito mais rápido que metas estratégias. Então, o OKR desacopla estratégia e táticas adotando um modelo de ninho.

  • Uma cadência estratégica com OKRs de longo prazo e alto nível para a empresa, que não são definitivos. A organização deve manter uma conversa contínua sobre estratégica e revisar os OKRs da empresa, se necessário.
  • Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para os times.
  • Uma  cadência  de  acompanhamento   com  check-ins  regulares  para  monitorar  resultados  pelo caminho.

Estratégico

       Tático     

Operacional

Todos os

niveis

Os OKRs possuem cadencias aninhadas, pois entendem que metas diferentes tem ciclos diferentes.

  1. Uma cadencia estratégica anual para definir os objetivos estratégicos da organização para o ano que se inicia (objetivos anuais). Esses objetivos não são fixos, mas servem como base para os objetivos trimestrais e devem ser discutidos com frequencia.
  2. Uma cadencia tática trimestral, onde os OKRs de média gerencia e equipes operacionais do trimestre são elaborados, sempre observando as diretrizes dos OKRs estratégicos anuais. Esses OKRs são definidos no inicio do Trimestre e encerrados no final do Trimestre.
  3. Uma cadencia operacional semanal para monitoramento dos OKRs táticos e operacionais. Essa cadencia é o coração do sistema de OKRs, nessa reunião ocorre o acompanhamento do progresso dos OKRs. Caso este progresso não esteja adequado, é necessário definir um plano de ação.

É boa recomendação não criar novos OKRs durante o período de acompanhamento, por outro lado pode ocorrer algum OKR o qual o objetivo deixou de ter relevância. Nesse caso pode-se fazer o encerramento prematuro daquele OKR.

Fase de Elaboração – Modelo Define e Rascunha

O Ciclo de elaboração dos OKRs é baseado em duas ações elementares: Definir / Rascunhar / Definir.

  1. No início do ano, os CEOs elaboram OKRs estratégicos de toda a organização, com cobertura anual.
  2. Os CEOs apresentam os OKRs estratégicos para seus gestores diretos. Os gestores rascunham com o CEO seus OKRs taticos.
  3. Os gestores finalizam seus OKRs táticos para o trimestre.
  4. Os gestores apresentam os OKRs táticos para suas equipes.As equipes rascunham com os gestores seus OKRs operacionais.
  5. As equipes finalizam seus OKRs operacionais para o trimestre.

Semana 1: CEO + Gerentes. Semana 2: Equipes.

Antes do inicio do vicio ou bem no inicio do Ciclo.

Papeis e Responsabilidades no Ciclo dos OKRs

Papeis e Responsabilidades: OKR Coach

Os OKR Coaches são os guardiões do processo de OKRs, similares aos Agile Coaches. Ensinam a organização sobre o uso dos OKRs. Conduzem o evento de checkin para monitorar o progresso dos OKRs. Não é bom que sejam gestores, pois pode haver conflito de interesses. Eles não precisam atuar na equipe em que são OKR Coach, pode monitorar OKRs de outras equipes. O mercado também adota outros nomes para o mesmo papel (OKR Champion, OKR Master).

  • Ensinam a empresa sobre OKRs.
  • Agentes de melhoria continua.
  • Conduzem reunião de check-in semanal.
  • Atualizam o percentual de progresso de cada OKR.
  • Ajudam a elaborar planos de ação para OKRs não atingidos.
  • É bom que não seja o gestor.

OKR Coach (Facilitador)

Papeis e Responsabilidades: OKR Owner

Em geral, o OKR owner é o líder ou pessoa mais envolvida com o sucesso daquele OKR, podendo se o gestor. É o principal responsável por coordenar planos de ação caso não haja progresso com aquele OKR. Porém os OKRs são sempre responsabilidade de todos os membros da equipe.

  • Trabalha com a equipe para desenvolver os OKRs.
  • Atualiza o OKR Coach nas reuniões de check­ in semanais.
  • Alinha  com times  os  planos de ação  para atingimento dos OKRs.
  • Leva o time para apresentar os resultados dos OKRs.
  • Pode ser o Gestor.

OKR Owner (Gestor)

Cadências dos OKRs

Cadencia de Elaboração

Essa cadencia é composta de vários encontros a fim de elaborar os OKRs para o próximo ano e/ou trimestre. É uma cadencia onde os OKRs são definidos, revisados. Deve-se combinar com os OKR Coaches quais são as evidencias que eles irão receber para documentar o progresso dos OKRs ao longo do trimestre. Deve-se priorizar quais são os OKRs que devem entrar no trimestre. Segue-se a regra de se ter 4-5 Objetivos, seguidos por 2 ou 3 resultados chave. Uma abordagem mais moderna

aponta 2-3 Objetivos, seguidos de 1a 4 resultados-chave.

Fase de Elaboração:                                                 

  • Cadencia conduzida pelo OKR Coach.
  • Elaboração dos OKRs do Trimestre que deve iniciar.
  • Realizada em conjunto gestor e seus gerenciados.
  • Define quais OKRs serão considerados para o próximo trimestre.
  • Define quais evidencias devem ser apresentadas para aferir o progresso do OKR.

Cadencia de Check-in

É o coração do sistema de OKRs. Nessa interação. Cada OKR é revisado e aponta-se seu índice de progresso. Caso o progresso esteja abaixo do esperado, deve-se definir planos de ação para recuperar o atingimento do OKR. Em geral, usa-se a seguinte régua de avaliação:

  • 0,0 a 0,3 = Avanço pequeno.
  • 0,4 a 0,6 = Avanço médio.
  • 0,7 a 1.0 = Avanço esperado.

Como opção pode-se usar a régua de índice de confiança (carinhas), com a pergunta, qual a sua confiança para atingir esse OKR dentro do trimestre?:

  • Carinha verde: temos plena confiança que atingiremos o OKR.
  • Carinha amarela: temos alguma confiança que atingiremos o OKR, mas temos pontos de atenção.
  • Carinha vermelha: não temos confiança que atingiremos este OKR.

Como recomendação, deve-se definir qual a periodicidade de monitoramento para cada OKR. A disciplina do monitoramento evita que os OKRs caiam no erro de “set and forget”, definir e esquecer.

+

Fase  de  Monitoramento:                                                                                +            +            …….

  • Cadencia conduzida pelo OKR Coach.
    • Ele atualiza o sistema com o percentual de progresso de cada OKR.
    • Ele cobra plano de ação caso o OKR tenha baixo progresso.
    • Evolução baseada em evidências.

Cadencia de Resultados

Ocorre ao final do Trimestre. Nessa interação. Deve-se reunir todos os envolvidos no processo, ou seja, toda  a  organização.  Cada  equipe/ gestor apresentam  seus  OKRs  conquistados,  e o que aprenderam no caminho para busca dos resultados. Para os OKRs não atingidos também cabe a discussão sobre o que foi aprendido, e também planos de ação. É uma reunião para cultivar o clima de vitória, em geral recomenda-se o uso de gamificação, troca de faixas e badges, além de premiações simbólicas para  aqueles que entregaram resultados com os OKRs. Para organizações muito grandes, recomenda-se fazer vários eventos de Resultados, por gerência, área ou diretoria. Porém, é fundamental a participação da alta gestão, CEOs nessas apresentações. Isso cria um clima de engajamento entre os membros da equipe. Essa é a mágica dos OKRs, articulam e dão voz a todas a camadas da organização.

Fase de Encerramento:

  • Encerramento do Trimestre.
  • Todas as Equipes Reunidas.
  • OKRs atingidos = Comemorar.
  • OKRs não atingidos = O que aprendemos.
  • OKRs não atingidos = Planos de Ação.
  • Ambiente positivo.
  • Criar cultura de vitória.
  • Gamificação.

Aspectos Gerais dos OKRs

Balanceamento de OKRs

Deve-se analisar os KRs de um OKR e verificar se algum deles pode levar a efeitos adversos. Tomar cuidado com KRs que incentivem condutas não eticas das equips, individualismo riscos para o negocio. Como orienta Andy Grave, ex CEO da Intel, para cada métrica deve existir outra métrica paralela que lida com as consequências adversas da primeira. Definição de KRs de mitigação de efeitos adversos para KRs de entregas.

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Fonte: Goa/s Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goa/ Setting Harvard Review

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OKRs de Proteção- Ambiente Seguro

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Nesse mesmo sentido, Christina Wodtke recomenda sempre balancear OKRs de entrega com OKRs de proteção das Equipes. Os indicadores de saude das equipes , integridade do produto, observação de regras regulatórias, sustentabilidade dos negócios são bons exemplos. Alguns exemplos de Sistemas de avaliação: Spotify Health Check, SAF-e Health Check. Recomenda-se customizar esses objetivos para cada Equipe, e procurar a simplicidade na adoção. É boa pratica ter sempre um OKR de proteção para compor o grupo de OKRs que serão executados no trimestre. Não confundir OKR de proteção com KR de balanceamento (Slide anterior).

Priorização de OKRs

É comum as equipes elaborarem uma grande quantidade de OKRs, especialmente em sessões de  “brainstorming”. Porém,  conforme já comentado, deve-se fazer uma forte conduta de priorização, elegendo poucos OKRs a serem acompanhados no trimestre. Isso evita o erro do “Set and forget”, definição de muitos OKRs cria dificuldades no acompanhamento assertivo. Um mal acompanhamento pode criar uma falsa percepção de atingimento de resultados.

Você pode criar uma grande quantidade de OKRs,mas terá que priorizar apenas alguns parao Trimesbe.

Quando se definem muitos OKRs, recomenda-se o uso de algum sistema de mensuração de valor e priorização. Alguns exemplos: RUT (Relevância, Urgência e Tendência), Cost of Delay, Custo da oportunidade, etc. Lembrando que devemos iniciar os ciclos trimestrais com poucos OKRs para não perder a capacidade de monitoramento.

Relevância

(Qual é valor para o produto?)

Não faz parte do conceto do    É relacionado ao conceito do  Importante para o conceito do   Muito importante, o             Não ha produto sem este item . produto. Seria bom ter, mas   produto, seria bom ter.   produto.                                            produto fica desfalcado

ficamos bem sem ele.                                                                                                        sem isso.

Urgência                           Implementar agora não faz       Não é bom ficar sem, mas dá  É desejável lançar em breve,      Teremos problemas se não  É imediato, não podemos (Qual é o timing para o diferença. Dá para esperar.              para esperar.                            na próxima release talvez.      estiver na próxima release. esperar a próxima release. negócio?)

Tendência                          A primeira impressão não é        Pode ser problemático para o É certo que o usuário será (Qual é a perspectiva do   boa, mas o usuário se acostuma. usuário continuar sem isso.               prejudicado sem isso. usuário?)

O prejuízo para o usuário    Piora muito a cada dia, é não só é certo como             extremamente desgastante aumenta com o tempo. para o usuario.

Uso de Sistemas de OKRs

Ferramentas de Acompanhamento

O uso de sistemas especialistas em gestão de Okrs é opcional. A literatura recomenda tomar cuidado com esse ponto. Em geral, a adoção de um sistema logo nos primeiros ciclos pode criar fatores adicionais de complexidade, e curva de aprendizagem dos sistemas que pode sobrepor à aprendizagem dos OKRs. Sempre que possível, iniciar os primeiros ciclos com uso de controles mais simples, como planilhas de Excel ou mesmo gestão visual.

Gestão Visual

É boa pratica disponibilizar os OKRs na gestão visual das equipes facilitando o monitoramento e a obtenção de pensamento critico sobre o processo de atingimento. Esse é um exemplo dos OKRs da

Runtastic.

OKRs “Versus” Outros Sistemas de Metas (KPI, BSC, MBO, SMART)

História

Nesse chart podemos verificar a cronologia dos sistemas de meta.

  • O Management by Objectives é focado na competição, e engloba a melhoria dos produtos e processos existentes O conhecimento humano é o combustível em que funciona, e é aqui que a alta administração perceberá a necessidade de uma nova política de recursos humanos para o terceiro milênio.
  • As Metas SMART promovem a elaboração de objetivos de forma mais acertada. O S é para específica, M para mensurável, A para atingível, R para relevante e T para temporal.
  • KPI é a sigla para o termo em inglês Key Performance lndicator, que significa indicador-chave de Desempenho. Esse indicador é utilizado para medir o desempenho dos processos de uma empresa e, com essas informações, colaborar para que alcance seus objetivos.
  • OKR (Objectives and Key Results) é um sistema de gestão de metas completo, possui artefatos, eventos e papéis. É uma abordagem simples para criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis.

Diferenças entre OKRs e KPls

O OKR é um Sistema completo de gestão de metas enquanto os KPls são um conjunto de indicadores. Os OKRs são chave e focam no que importa se monitorado para o sucesso do negócio da organização. OKRs olham para o mercado e buscam métricas acionáveis que impulsionam algum elemento estratégico da organização. OKRs são em pouca quantidade enquanto KPls são em grande quantidade.

  • OKR é um framework (método).
  • OKRs vinculam resultados à ações.
  • OKRs são o que “TEMOS” que fazer.
  • OKRs são “chave”.
  • KPls buscam maximizar a eficiência. Fazer certo.
  • OKRs maximizam a eficácia. Fazer a coisa certa.
  • OKRs “casam” com Growth Hacker, Customer Success, Design Thinking, User interface.
  • OKRs não eliminam os KPls.

OKRs em Diferentes Abordagens (e Diferentes Contextos)

Estratégia de Adoção dos OKRs

Existem várias formas de adoção dos OKRs. O framework surgiu para gerenciar as metas estratégicas da organização. Ao longo do tempo, as empresas passaram a usar os OKRs em outras abordagens. OKRs podem ser também usados para gestão de uma área da organização, um produto ou projeto,

ou para mensurar a entrega de valor de alguma entrega de funcionalidade.

Estratégico

  • Forma de uso original.
  • Envolve a elaboração de OKRs para todos os níveis da organização.

Experimental

  • OKRs de um produto.
  • OKRs de um departamento ou área.

Outra abordagem crescente nas organizações é a adoção de OKRs de alta frequência. Por exemplo: ciclos de feedback entre gerente x colaborador geridos por OKRs, OKRs ao final de uma Sprint (Scrum). Essas são outras abordagens de adoção dos OKRs que diferem um pouco dos OKRs para

planejamento estratégico.

OKRs de Alta Frequência

Ciclos curtíssimos de Feedback Semanal, Sprint, Quinzenal.

Ex: OKR elaborado na Planning e discutido na Retrospectiva.

Ex: OKR individual, alinhado em reuniões 1:1entre o gestor e o colaborador.

“Muitas            organizações exponenciais                      estão adotando o método  de OKR (Objectives and Key Results). Algumas delas estão, inclusive, adotando OKRs de alta frequência para ter alvos contínuos”.

OKRs para Product Owners

Podem ser definidos OKRs para gestão de produtos. Eles devem focar em qual é o problema a resolver naquele ciclo com relação ao produto em questão. Por exemplo: o produto está com baixa avaliação dos usuários, e um OKR pode ser definido para melhorar a usabilidade do produto. Como menciona Marty Cagan, gerente de produtos do Silicon Valley: “se uma nova funcionalidade não se alinhar ao OKR do produto, ela é automaticamente descartada”.

“As OKRs são particularmente adequadas para o planejamento do produto, pois os objetivos estão diretamente relacionados ao problema em que a equipe está focada. Os  resultados representam o progresso que pode ser feito em relação a esse problema durante um determinado período de tempo …”.

Em geral, os OKRs de produto são multifuncionais, e envolvem vários departamentos. Por exemplo, uma equipe de produto pode ter uma OKR relacionada à retenção de usuários que exige que o trabalho de marketing seja bem-sucedido. A definição desses OKRs deve ser feita em alinhamento com as equipes da várias áreas que tem relação com o sucesso do produto. Elas compartilham um único OKR porem com KRs diferentes.

“Colaboração multifuncional com «OKR compartilhado”, que só pode ser realizado pelos esforços coordenados de mais de um grupo funcional”.

Erros e Acertos na Adoção dos OKRs

Boas Práticas

Erros                                                          t>

  • Não esperar atingir todos as metas OKR.
  • Não elaborar OKRs em grande quantidade (máximo 5 objetivos e 4 resultados chave).
  • Objetivos agressivos masrealistas(ambiciosos).
  • Objetivos discutidos gerente com colaborador.
  • Prover  evidências  auditáveis  dos  graus  de atingimento dos OKRs.
  • OKRs compartilhados devem-se repetir nos times que compartilham.
  • Misturar Objetivos ambiciosos com comuns

(time defensivo, ou time aumenta chance de falha).

  • Definir Objetivos tímidos, parte deles tem que ser descoberta no caminho.
  • Sandbagging: OKRs tímidos, não levam o time a consumir grande parte da sua capacidade.
  • Definir OKRs do tipo “ninguém se importa”.
  • Criar poucos KRs para atingir o “O”.

Erros do Google na implementação e uso dos OKRs. Fonte: Google lnc

Mudança Cultural com OKRs Modelo Waterfall

Organização em modelo Waterfall.

1. A  cultura  é  de  cima  para  baixo  com comando e controle.

  • A estratégia usa planos estáticos anuais.
  • Os objetivos seguem uma abordagem em cascata.
  • As táticas funcionam com grandes apostas e longos ciclos de feedback.
  • Operações     usam    desenvolvimento      em cascata e gerenciamento de projetos.

Modelo Full Stack Agile

1. A cultura é baseada autonomia alinhada com as equipes. Em vez de controlar os planos detalhados, segue o princípio da missão, líderes “especificam o estado final, sua finalidade e as restrições mínimas possíveis”.

  • A estratégia é orientada por dados, iterativa e concentra-se na validação de hipóteses.
  • Os objetivos seguem um modelo ágil, usando OKR (Objetivos e Resultados Chave).
  • As táticas executam experimentos seguros para falhas com ciclos de feedback curtos.
  • Operações usam desenvolvimento ágil.

Business Agility

OKRs combinam com Business Agility. A Solution IQ/Accenture elaborou uma revisão de livros escritos nos últimos dois anos com alto impacto em “Business Agility”. Um dos temas selecionados foram os OKRs.

1. Cultura    baseada     em  alinhamento     com autonomia dos times.

  • Estratégia     baseada      em    validação     de hipóteses.
  • Foco nos resultados em vez de entrega de funcionalidades.
  • Aumentar o entendimento dos times sobre o contexto geral de negócios.
  • Progresso      medido     por    resultados    não

entregas (diferente do princípio Agil).

Mudança Cultural

Fonte: Stop Waterfall Goa/s Felipe Castro

  • Muitas pessoas na comunidade Agile acreditam que a única solução é se concentrar em um mudança de MindSet. Parece que poderíamos apenas mudar a mentalidade da organização, todo o problemas iriam embora.
    • Ocorre que mudança de MindSet não é acionável, é preciso mudar o encanamento, seus sistemas e processos subjacentes. A alternativa é se concentrar em ações práticas que podem mudar a maneira como as organizações se comportam.
    • Mudar o encanamento é muitas vezes confuso e leva tempo, mas vale a pena.
    • O OKR é a ferramenta certa para transformar o MindSet por meio de mudanças de práticas. Não se pode esperar que os OKRs tragam resultados já nos primeiros ciclos de adoção. A literatura recomenda no mínimo 4 ciclos para começar a obter esses beneffcios. Definitivamente os OKRs devem fazer parte da cultura da organização para darem certo.

Estudos de Caso Conhecidos dos OKRs Estudos de Caso

  • Já tinham metas de negócios bem definidas, usaram OKR para empoderar as equipes.
    • Equipes envolvidas na definição de estratégia, metas e métricas.
    • Executivos reunidos escreveram em post-its o que era importante para o negócio.
    • Executivos    voltaram     para     seus    times     e escreveram seus OKRs para 1º trimestre.
    • Problemas       com    “set    and    forget”     faltou governança.
    • Fizeram      gestão    por    atividades     não    por resultados.
    • Benckmark de métricas, evitaram métricas de vaidade.
  • Inspirado em um case interno em Digital.
  • Ferramenta de toda a organização para gestão de performance.
  • Cada trimestre toda a organização desdobra a estratégia em OKRs.
  • Processo 100 % transparente e público.
  • Bidirecional do CEO para baixo e vice-versa.
  • Betterworks (ferramenta adotada).
  • Coblue (consultoria).
  • Equipes com autonomia para mudar “o que fazer”.
    • Foco em treinamentos internos.
    • Execução  de  Piloto  para  definição  de  OKR para entender a mecânica.
  • Combinam metas da empresa  com metas de

cada colaborador com objetivos trimestrais.

  • Ajuda a dar foco aos colaboradores garante que eles trabalhem nas atividades corretas no tempo  certo.
  • Entregas e medições semanais.                               •  Ajuda a focar nos próximos 3 meses e a fazer
    • Possuem   objetivos   técnicos      ex.  ter   uma           a gestão de recursos escassos.

infraestrutura mais escalável.

  • OKRs  podem  ser  modificados  e cancelados desde que haja alinhamento.
    • Cuidado KRs dependentes de outros deptos e fornecedores.
    • Evitar   métricas   genéricas,   impactadas   por vários fatores.
    • Moderar excesso de otimismo.
  • Melhora     a    comunicação,    transparência    e clareza.
  • Atualização  quinzenal,  75 % é um resultado satisfatório, abusam das metas ambiciosas.
  • OKR   na   Wiki   e   no   Google   Spreadsheet (colaborativo).
  • Dono    do    OKR    é    responsável   pelo    seu desempenho.

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