SIMULADO PSM II GRATUITO DE 10 QUESTÕES DA SCRUM.ORG

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Uma das tarefas mais corriqueiras e que não damos a devida atenção é a atividade de identificar, analisar e resolver problemas do negócio. Em um mundo voltado para a eficiência grande parte, senão todo esforço, está concentrado em fazer as coisas do jeito certo. Veja por exemplo a importância que damos para a escolha de ferramentas em detrimento de se investir tempo em descobrir o que realmente precisa ser resolvido.

O valor de nosso trabalho vai além da boa escolha de ferramentas e de entregas rápidas. Ouso dizer que nosso diferencial enquanto profissionais está em gerar impactos positivos no negócio. E, quando aqui me refiro a impactos, falo dos resultados e efeitos de nosso trabalho para a melhoria contínua do negócio.

O Mapa

Ainda que dediquemos tempo para entender o problema, acabamos por adotar práticas e abordagens que não se mostram mais efetivas nos dias de hoje. Considerado o grande mestre de Peter Drucker, Russel Ackoff disse certa vez que é um grande erro investir tempo em procurar saber aonde você quer estar no futuro e então tentar traçar uma linha entre os pontos A e B para chegar lá. Ele afirma categoricamente que o que funciona é trabalhar a partir de onde se quer chegar – o ponto B – e fazer assim o caminho reverso.

O foco então, segundo Ackoff, deve ser o de conduzir todo o trabalho de resolução de problemas levando em consideração aonde se deseja chegar. Até porque, essa é a única verdade que temos – o resultado desejado. Durante a construção do nosso conhecimento acerca deste elemento almejado podemos construir um mapa que nos ajudará a entender os elementos relevantes da realidade que serão de grande valia durante toda a empreitada.

O mapa não é o território.

Alfred Korzybski, 1931

Isto posto, temos agora a responsabilidade de compreender que nosso mapa é uma redução da realidade. É apenas um entendimento reduzido e, propositalmente abstraído, de algo maior – a realidade. Entender as limitações do mapa é tão, ou mais importante que o próprio mapa.

Embora boa parte dos sistemas de trabalho estejam focados na eficiência, como trabalhadores do conhecimento nossa grande preocupação é e sempre deve ser a de pensar no que realmente precisa ser feito para se conquistar os resultados esperados.

Profissionais envolvidos na construção de produtos de software devem refletir nem que seja por um instante em como é seu trabalho hoje. Algumas perguntas precisam ser levantadas e respondidas, como por exemplo: Durante a implementação de uma solução está claro para todo o time o resultado que se deseja alcançar? Ou será que todo esforço está concentrado única e exclusivamente na construção do produto? O time consegue perceber que mesmo uma especificação funcional exaustiva e bem descrita não é garantia de assertividade do produto de software?

É justamente aqui que entra o Lean Analysis Canvas (LAC). O LAC utiliza uma abordagem enxuta, porém poderosa, para ajudá-lo a criar esse mapa, ou seja, o entendimento vital para a resolução de problemas de negócios. E, boa parte do sucesso dessa técnica é creditada aos seus elementos constituintes e a abordagem de exploração da descoberta desse conhecimento.

Vamos então examinar brevemente esses elementos.

Os 8 quadrantes

O LAC é composto de 8 elementos, aqui também chamados de quadrantes. Após ter entendido a necessidade de se construir um conhecimento mínimo e suficiente sobre o problema, confira abaixo uma breve explicação sobre cada um dos 8 quadrantes do LAC.

1 – Sintomas

O primeiro elemento que precisamos compreender é o conjunto de sintomas percebidos e experimentados pelo negócio e as partes interessadas nele. Sintoma é tudo aquilo que é percebido como resultado indesejado. Avaliar o sintoma é parte fundamental para a criação do nosso mapa já que todos os demais elementos co-existem em função deste primeiro.

Confira abaixo perguntas que precisam ser respondidas nesse quadrante:

  • O que é percebido pelo negócio e pelas partes interessadas e que são indesejáveis?
  • O que não funciona hoje e que funcionava até então?
  • O que hoje não é o ideal?
  • Que eventos e padrões podem ser percebidos?
  • O que incomoda à organização e as pessoas nela?

2 – Pessoas

O segundo elemento compreende a identificação de pessoas impactadas e que impactam os sintomas percebidos até o momento. Até porque uma dessas partes interessadas pode ser parte da causa-raiz do sintoma. Pessoas são fontes de problemas e soluções. Quanto mais entendermos as pessoas mais próximo da realidade será o nosso mapa.

Algumas perguntas que precisam ser respondidas:

  • Quem é impactado pelo sintoma?
  • Quem impacta o sintoma?
  • Quais são as necessidades e interesses das pessoas impactadas?
  • Que pessoas percebem cada sintoma?

3 – Contexto do Problema

O terceiro elemento é o contexto do problema. Este lhe permite compreender em mais profundidade os elementos relevantes da realidade. Examinar exaustivamente os elementos dessa realidade é praticamente inviável. Sendo assim faz-se necessário adotar uma estratégia eficiente para investigação do contexto.

Algumas perguntas que precisam ser respondidas:

  • Porque o sintoma é um problema?
  • Onde o problema/sintoma foi percebido?
  • Quando se começou a perceber o sintoma?
  • Com que frequência o sintoma é percebido?
  • Como o sintoma/problema está sendo contornado hoje?

4 – Resultados

O quarto elemento são os resultados que o negócio e as pessoas desejam alcançar. Geralmente os resultados são facilmente declarados pelas partes interessadas. Toma-se aqui o cuidado de se registrar os resultados de forma que estes possam ser mensurados de forma a se averiguar se o time está indo em direção a sua realização.

Algumas perguntas que precisam ser respondidas aqui:

  • Onde se quer chegar?
  • Qual é o objetivo ao se resolver os problemas/sintomas?
  • O que se quer ao invés do problema?
  • Quais são os resultados quantitativos e qualitativos?

5 – Efeitos

O quinto elemento são os efeitos. O negócio ao alcançar os resultados declarados vai poder experimentar efeitos de médio e longo prazo. Esses efeitos nem sempre são declarados pelas partes interessadas e necessitam de uma mais aprofundada investigação. O que cliente não quer o resultado, mas sim o efeito proporcionado por este resultado.

Algumas perguntas que precisam ser respondidas aqui:

  • O que será experimentado pelo negócio e pelas partes interessadas quando os resultados forem alcançados?
  • Quer diferenças você perceberá nas áreas de negócios, na organização como um todo e nas pessoas?
  • Como você irá verificar se os efeitos foram realmente experimentados?

6 – Solução

O sexto elemento é a solução. Neste quadrante refletimos naquilo que precisa ser feito para resolver e livrar o negócio e as pessoas dos sintomas indesejáveis. Este elemento não é necessariamente pensado depois de se identificar os sintomas. No próximo artigo explorarei o porquê disso.

Algumas perguntas que precisam respondidas aqui:

  • O que é a solução?
  • Quais são as habilidades, processos, pessoas e outros aspectos organizacionais necessários para resolver os sintomas?
  • O que compõe esta solução?

7 – Estratégia da Mudança

O sétimo elemento é a estratégia da mudança. Aqui refletimos em como tornaremos a entrega da solução o mais fluida possível e com o menor nível de ruído para a organização. E é aqui que pensamos também no quão preparada a organização deve estar para adotar a solução.

Algumas perguntas que precisam ser respondidas aqui:

  • Como você irá entregar a solução?
  • O que precisa ser feito?
  • Quem precisa estar envolvido e comprometido? Quando? Onde?
  • Quais são os riscos envolvidos?
  • Quais são os desafios para se concretizar a solução?

8 – Lições Aprendidas

O oitavo e último elemento são as lições aprendidas. Depois de todo esforço para se concretizar a solução de um problema de negócio é necessário pensar, avaliar e criar um plano de ação para que os sintomas indesejados não voltem a se repetir. Organizações que aprendem conseguem melhorar continuamente em direção a realização de uma visão de longo prazo.

Algumas perguntas que precisam ser respondidas aqui:

  • É a primeira vez que o problema acontece?
  • O que você aprendeu ao resolver o problema?
  • O que deve ser feito para que o problema não aconteça novamente?

Bem, agora que você já conhece os 8 quadrantes do Lean Analysis Canvas, você deve estar se perguntando: Marcelo, como eu faço para utilizá-lo na prática? Por onde começo a preenchê-lo?

Peço sua atenção especial a esse ponto, pois embora a numeração dos itens do LAC dêem a impressão de que o preenchimento segue necessariamente uma ordem específica, isto nem sempre é verdadeiro.

No próximo artigo será considerado a abordagem de criação do Lean Analysis Canvas na prática. Não esqueça de se cadastrar (no canto superior direito do site) para ser avisado assim que esse novo artigo for publicado.

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