OKR - OBJECTIVE AND KEY RESULTS

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Seja bem-vindo a um dos assuntos mais importantes da gestão moderna – OKRs. Mas o que é OKR? É apenas mais uma maneira diferente de se escrever os objetivos que a organização deve atingir? Não.

OKR é um sistema completo de definição de metas e acompanhamento de resultados.

Você está convidado a mergulhar neste fascinante e intrigante mundo das OKRs.

Neste artigo você vai aprender os seguintes tópicos:

  1. Um pouco de história da gestão
  2. O que é OKR
  3. Como escrever boas OKRs
  4. Cadências de OKR
  5. Erros e acertos na adoção de OKR

Vamos em frente?

1. UM POUCO DE HISTÓRIA DA GESTÃO

História da gestão

A gestão, como qualquer outra disciplina, está em constante evolução. Novas práticas e formas de pensar nos fazem revisitar e repensar a forma como organizamos o trabalho. Confira abaixo um pouco dessa evolução.

GESTÃO 1.0

Esse modelo surgiu com a industrialização (Fordismo, Taylorismo). As metas da gestão eram baseadas em minimizar erros. Errar é ruim, tem-se um alto nível de padronização, repetição e redução do desvio padrão. As metas são 100% top-down e punitivas.

GESTÃO 2.0

Esse modelo é uma evolução do modelo 1.0 e trouxe conceitos de modernização da gestão, sistema Toyota, KPls, balanced scorecards e metas SMART. As organizações entendem que é preciso ouvir o colaborador. Porém, a gestão e as metas ainda são focadas na hierarquia, metas em sua maioria são cascateadas top down, sistema menos punitivo, sistema com bônus por entrega e o colaborador é ouvido nas melhorias do produto.

GESTÃO 3.0

Nesta evolução da gestão as organizações são tratadas como sistemas complexos. As respostas não estão no gestor, a gestão é compartilhada com equipes auto-organizáveis. Errar não é ruim, caso haja aprendizagem e a variabilidade é importante para inovação. Exemplos como Tesla, Apple e Google. As OKRs ajudam as organizações a se transformarem para esse novo paradigma de gestão. Ciclos curtos de experimentos, otimização para errar e aprender. O funcionário tem plena liberdade de definir objetivos organizacionais (OKRs). Mas não espera-se que todas as organizações estejam 100 % nesse modelo. Para as OKRs, 40% das metas ainda podem vir da gestão, porém, 60% vêm das equipes.

Modelo HIPPO

HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) significa que a opinião da pessoa mais bem paga tem mais peso que das demais pessoas. Nesse paradigma a tomada de decisão vem da pessoa mais importante hierarquicamente. O importante aqui é fazer o que o chefe mandou. E a definição de sucesso é entregar o que o chefe espera. Isso é Taylorismo disfarçado. Esse HIPPO pode ser alguém na organização que represente a voz do cliente. O fato é que as equipes não precisam de alguém para ser a voz do cliente. Eles podem entrevistar clientes e medir comportamentos. OKR pode substituir o HIPPO com experimentos mensuráveis que permitem que a equipe aprenda e faça iterações.

Modelo de tribo

Nesse modelo a definição de Valor está em fazer o que a equipe acredita que deve ser feito, e sucesso está na avaliação dos pares da equipe e adjacentes. O pressuposto é que as partes interessadas sabem o que é valioso e sua opinião é uma medida do valor  real. Mas os dados mostram o contrário. Por exemplo, um artigo  publicado por Ron Kohavi, da Microsoft Gerente Geral de Análise e Experimentação mostra que apenas 1/3 das ideias criam mudança positiva estatisticamente significativa nas métricas desejadas.

O Manifesto Ágil ficou obsoleto em alguns pontos

Como passar do tempo, o Agile Manifesto apresentou uma disfunção. O princípio Software funcionando” deixou de ser a principal medida de valor. Em contrapartida, um produto que entrega valor ao cliente é a principal medida de progresso, e esse valor deve ser medido por este cliente, e as OKRs se adequam à esse novo cenário.

Veja abaixo os 12 princípos do Manifesto Ágil.

1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.

2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das
mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.

3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.

4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

5. Constrir projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.

7. Software funcionando é a medida primária de progresso.

8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

10. Simplicidade é a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado.

11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.

12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

A Quinta Coluna no Kanban

A proposta das OKR consiste em que times deixem de ser uma fábrica de features (funcionalidades) para entregar de valor real para o cliente, evitando assim a criação de funcionalidades e produtos que ninguém usa. A proposta é criar uma quinta coluna no quadro kanban das equipes: “atingiu valor esperado”. Não é uma transformação fácil para as grandes organizações. Esse novo paradigma permite que as equipes adotem práticas como o desenvolvimento orientado a hipóteses, conforme descrito por Barry O’Reilly:

  • Teremos confiança para prosseguir quando visualizarmos um sinal mensurável.
  • Neste modelo, em vez de mostrar resultados durante uma revisão de sprint, a equipe discute as métricas e lista as principais hipóteses para aprimorá-las no futuro.
  • Como Mary Poppendieck escreveu: “Talvez a maior falha do desenvolvimento ágil seja a maneira pela qual as equipes decidem o que fazer […] por mais tempo, respondendo estas questões não foram consideradas as responsabilidade da equipe de desenvolvimento ou a equipe de DevOps”.

As equipes deixam de ser uma fábrica de funcionalidades e passam a entregar coisas que resolvem problemas do negócio. Os OKRs são o elo perdido entre o Agile e o Lean, e preenchem a lacuna entre produto e engenharia. Para isso os OKRs não podem ser baseados em atividades, mas sim em valor e resultados.

Métricas de Vaidade

A métrica de vaidade vincula os resultados atingidos à ações específicas e repetitivas e não direcionam a ações diretamente ligadas ao resultado do negócio. Exemplos:

  • Curtidas na página da empresa em redes sociais
  • Número de usuários que testam o produto de maneira gratuita
  • Numero de downloads

Os OKRs também são baseados em métricas acionáveis e evitam as métricas de vaidade. Métricas acionáveis são métricas que impulsionam alguma dimensão dos negócios da organização.

Devemos evitar também métricas que parecem corretas porém são enganosas. Imagine que um homem deseja atravessar um rio. E ele se utiliza de métricas para tomar decisões se deve atravessar ou não o rio. A profundidade média de um rio (KPI) não revela diversos detalhes, como por exemplo, variações imperceptíveis na profundidade, obstáculos escondidos debaixo dágua e assim por diante. As organizações precisam avaliar outros aspectos das narrativas de seus clientes. As métricas não acionáveis podem criar disfunções de percepção do ambiente externo. A boa métrica é a que escuta o mercado e os clientes. OKRs tem métricas que olham o mercado.

2. O QUE É OKR

Os elementos da OKR: objetivo e resultados-chave

Um erro muito comum é achar que os OKRs são indicadores e métricas, tais como os KPls. Os OKRs não são indicadores, mas sim um sistema de metas completo, baseado em princípios ágeis de gestão.

“Os OKRs são um framework para gestão de metas do Vale do Silício. É um sistema simples para criar alinhamento com metas dinâmicas, mensuráveis e com cadências curtas”.

Em vez de metas anuais, OKRs trabalham com metas de curto prazo, em geral trimestrais.

Diferente das metas tradicionais, que em geral são definidas no início e encerradas no final do ano, as OKRs tem um ciclo padrão de três meses. Isso permite a adequação das metas de acordo com as mudanças constantes do mercado. No modelo antigo, as metas eram estáticas durante todo o ano. O período de três meses pode se adaptado conforme a necessidade da empresa. O ideal é encontrar a periodicidade ideal, porém, precisam ser ciclos curtos de validação.

60% das metas vêm das equipes – mais bottom-up do que top-down.

A alta gerência define as orientações estratégicas e as equipes interpretam essas diretivas sugerindo OKRs. 40% das OKRs vêm da alta e média gestão. Essa informação chega às equipes e essas são responsáveis por elaborar os 60% das OKRs complementares. OKRs não são cascateadas, mas alinhadas entre todas as camadas da organizações.

O framework das OKRs pode ser adaptado às características da empresa, desde que não viole seus princípios básicos. Um exemplo de adaptação é alterar o ciclo de monitoramento de três meses para quinze dias. De certa forma pode ocorrer em certo grau alguma associação da OKR com remuneração financeira por objetivo cumprido, porém, essa relação não pode ser rígida nem envolver bônus individuais.

As OKRs não são associadas a bônus nem a puniçõess financeiras, ou são associados de maneira fraca; também deve se ter muito cuidado e não ser a principal medida de avaliação de desempenho do colaborador para RH. Pode ser um dos fatores para essa avaliação. O principal problema aqui é o que se chama “efeito sandbagg“. Quando existe um sistema de punição, associado ao bônus financeiro, e confidencial, os colaboradores definem metas pouco desafiadoras, com medo de perder esses benefícios ou receber punições. Isso prejudica o princípio de exploração e inovação das OKRs, e de se definir metas mais ambiciosas, incentivando o crescimento das equipes e da organização.

Características essencias das OKRs:

  • Não é atrelada a bônus financeiro.
  • É apenas um dos inputs para saber como o colaborador está indo (Andy Grove).
  • Não tem mecanismos punitivos e nem de recompensas, mas encoraja a tentativa e erro.
  • Não é confidencial, porém, transparente e disponível para toda a organização.

Metas Estendidas (Stretch Goals)

Uma vez que não há associação à bônus e punições, há espaço para a definição de metas estendidas. Fazendo uma analogia com uma academia de ginástica, não se pode ter metas muito agressivas sob o risco de machucar o aluno que faz os exercícios, porém, as metas devem promover a evolução da condição física. Roofshots são metas desafiadoras mas realistas. Para atingir o objetivo deve-se cumprir 100% da meta roofshot. Moonshots são metas extremamente desafiadoras, e cumprir 70% significa cumprir o objetivo. Recomenda-se não usar moonshots nos primeiros ciclos de OKR, quando a empresa está ainda experimentando o framework.

Roofshots

  • Metas que são difíceis, mas realizáveis.
  • Sucesso significa conseguir 100%.
  • Começar apenas com roofshots.

Moonshots

  • Metas alongadas.
  • Além do que parece ser possível.
  • Sucesso significa conseguir 60-70%.
  • Não usar nos primeiros ciclos OKRs.

Como tudo começou

As OKRs nasceram na INTEL e foram baseadas no MBO management by objectives. Posteriormente John Doerr levou os conceitos para o Google criando o que se entende por OKR. As OKRs foram responsáveis pelo crescimento do Google e estão no DNA da organização. Como regra, devemos ter poucos objetivos e resultados chave, para que elas sejam nossa prioridade no monitoramento. Todos os demais objetivos da organização ficam fora do monitoramento dos OKRs.

“Em qualquer nível você terá apenas quatro ou cinco objetivos seguidos de três resultados chave. Se tudo é prioridade, nada é.”
– John Doerr

3. COMO ESCREVER BOAS OKRs

Esta é a formula do John Doerr para escrever boas OKRs: Eu vou atingir um objetivo, e saberei que estou no caminho certo quando houver progresso em alguns resultados chave. 

O mais importante é garantir que os resultados chave (KRs) tenham números para acompanhamento e que sejam realmente resultados, não atividades. É necessario muito exercício e prática para se quebrar o paradigma mental de se definir resultados chave como atividades.

Eu quero OBJETIVO, mensurado por RESULTADO-CHAVE

OBJETIVO

Os objetivos tem que ser inspiradores e engajar emocionalmente as equipes, devem ser ambiciosos e ter a linguagem da equipe. São os motivadores que farão as pessoas levantar da cama com motivação toda manhã e ir trabalhar. Deve-se considerar a cultura da organização ao escrevê-los. Eles não devem conter números. São idéias gerais. Os resultados chave por sua vez farão essas idéias aterrissarem no mundo dos resultados.

  • Inspirador (aspiracional)
  • Engaja Emocionalmente
  • Não numérico
  • Linguagem da organização e humor
  • Ambicioso ou comum

Esses são os objetivos do Google, um exemplo de metas moonshots: Organizar toda a Informação do mundo e fazê-la universalmente acessível e útil.

RESULTADO CHAVE

Já os resultados chave tem que ser resultados, e não podem ser atividades rotineiras. Uma das grandes dificuldades das organizações está em definir os resultados chave como atividades e não resultados. Os KRs devem conter números e podem ser KPls chave, por mais que isso pareça redundante. Eles também podem ser patamares. Patamares são grandes conquistas e passos em relação ao objetivo final. As evidências apresentadas para os resultados chave podem ser melhorias em indicadores ou mesmo grandes entregas.

  • Tem um número.
  • Baseado em resultados: Aumentar/reduzir de X para Y.
  • Baseado em atividades: Podem ser patamares: Atingir nível X.

4. CADÊNCIAS DE OKR

Cadências de okr

As implementações de OKR entendem que as metas têm ritmos diferentes, pois as metas táticas tendem a mudar muito mais rápido que as metas estratégias. Então, o framework OKR desacopla estratégia e tática adotando um modelo de ninho.

  1. Uma cadencia estratégica anual para definir os objetivos estratégicos da organização para o ano que se inicia (objetivos anuais). Esses objetivos não são fixos, mas servem como base para os objetivos trimestrais e devem ser discutidos com frequência.
  2. Uma cadencia tática trimestral, onde os OKRs de média gerencia e equipes operacionais do trimestre são elaborados, sempre observando as diretrizes dos OKRs estratégicos anuais. Esses OKRs são definidos no inicio do Trimestre e encerrados no final do Trimestre.
  3. Uma cadencia operacional semanal para monitoramento dos OKRs táticos e operacionais. Essa cadencia é o coração do sistema de OKRs, nessa reunião ocorre o acompanhamento do progresso dos OKRs. Caso este progresso não esteja adequado, é necessário definir um plano de ação.

É uma boa recomendação não criar novos OKRs durante o período de acompanhamento, por outro lado pode ocorrer algum OKR o qual o objetivo deixou de ter relevância. Nesse caso pode-se fazer o encerramento prematuro daquela OKR.

O ciclo de elaboração das OKRs é baseado em duas ações elementares: Definir / Rascunhar / Definir.

  1. No fim do ano anterior, os CEOs elaboram OKRs estratégicos de toda a organização, com cobertura anual.
  2. Os CEOs apresentam os OKRs estratégicos para seus gestores diretos. Os gestores rascunham com o CEO seus OKRs táticos.
  3. Os gestores finalizam seus OKRs táticos para o trimestre.
  4. Os gestores apresentam os OKRs táticos para suas equipes. As equipes rascunham com os gestores seus OKRs operacionais.
  5. As equipes finalizam seus OKRs operacionais para o trimestre.

OKR Coach (Facilitador)

O OKR Coach é o guardião do processo de OKRs, similar ao Agile Coach. Ensina a organização sobre o uso das OKRs. Conduz o evento de checkin para monitorar o progresso das OKRs. Este não deve ser um gestor, pois pode haver conflito de interesses. Ele não precisa atuar na equipe em que é OKR Coach, portanto, pode monitorar OKRs de outras equipes. O mercado também adota outros nomes para este papel, como por exemplo OKR Champion e OKR Master.

Veja abaixo as principais responsabilidades do OKR Coach.

  • Ensina a empresa sobre OKRs
  • Agente de melhoria continua
  • Conduz a reunião de check-in semanal
  • Atualiza o percentual de progresso de cada OKR
  • Ajuda a elaborar planos de ação para OKRs não atingidos
  • É bom que não seja o gestor

OKR Owner

O OKR owner é a pessoa mais envolvida com o sucesso daquela OKR, podendo ser o gestor. É o principal responsável por coordenar os planos de ação caso não haja progresso com aquela OKR. Porém, as OKRs são sempre responsabilidade de todos os membros da equipe.

Veja abaixo as principais responsabilidades do OKR Owner.

  • Trabalha com a equipe para desenvolver as OKRs
  • Atualiza o OKR Coach nas reuniões de check­ in semanais
  • Alinha com times os planos de ação para atingimento das OKRs
  • Leva o time para apresentar os resultados das OKRs
  • Pode ser o gestor

Cadência de Elaboração

A cadência de elabração é composta de vários encontros a fim de elaborar as OKRs para o próximo ano e/ou trimestre. É uma cadência onde as OKRs são definidas e revisadas. Deve-se combinar com o OKR Coach quais são as evidências que ele irá receber para documentar o progresso das OKRs ao longo do trimestre. Deve-se priorizar quais são as OKRs que devem entrar no trimestre. Segue-se a regra de se ter 4 à 5 Objetivos, seguidos por 2 ou 3 resultados chave. Uma abordagem mais moderna aponta de 2 à 3 objetivos, seguidos de 1 à 4 resultados chave.

Como é a cadência de elaboração?

  • A cadência é conduzida pelo OKR Coach
  • A elaboração das OKRs do trimestre que deve iniciar
  • É realizada em conjunto gestor e seus gerenciados
  • É definada quais OKRs serão consideradas para o próximo trimestre
  • É definida quais evidências devem ser apresentadas para aferir o progresso do OKR

Cadência de Checkin

É o coração do framework de OKRs. Cada OKR é revisada e aponta-se seu índice de progresso. Caso o progresso esteja abaixo do esperado, deve-se definir planos de ação para recuperar o atingimento da OKR. Em geral, usa-se a seguinte régua de avaliação:

  • 0,0 a 0,3 = Avanço pequeno.
  • 0,4 a 0,6 = Avanço médio.
  • 0,7 a 1.0 = Avanço esperado.

Como opção pode-se usar a régua de índice de confiança (carinhas), com a pergunta: “Qual a sua confiança para atingir esse OKR dentro do trimestre?”

  • Carinha verde: temos plena confiança que atingiremos o OKR
  • Carinha amarela: temos alguma confiança que atingiremos o OKR, mas temos pontos de atenção
  • Carinha vermelha: não temos confiança que atingiremos este OKR

Deve-se definir qual a periodicidade de monitoramento para cada OKR. A disciplina do monitoramento evita que as OKRs caiam no erro de “set and forget”, ou seja, definir e esquecer.

Cadência de Resultados

A cadência de resultados ocorre ao final do Trimestre. Reúne-se todos os envolvidos no processo, ou seja, toda a organização. Cada equipe e seu gestor apresentam suas OKRs conquistadas, e o que aprenderam no caminho na busca dos resultados. Para as OKRs não atingidas também cabe a discussão sobre o que foi aprendido, e quais foram os planos de ação. É uma reunião para cultivar o clima de vitória, em geral recomenda-se o uso de gamificação, troca de faixas e badges, além de premiações simbólicas para aqueles que entregaram os resultados das OKRs. Para organizações muito grandes, recomenda-se fazer vários eventos de resultados, por exemplo, por gerência, área ou diretoria. Porém, é fundamental a participação da alta gestão. Isso cria um clima de engajamento entre os membros da equipe. Essa é a mágica dos OKRs, articulam e dão voz a todas a camadas da organização.

Como é a cadência de resultados?

  • O encerramento é por trimestre
  • Todas as equipes devem ser reunidas
  • Quando as OKRs são atingidas, comemora-se
  • Quando as OKRs não são atingidas, criam-se os planos de ação e discute-se os aprendizados
  • O ambiente deve ser positivo
  • Deve-se criar uma cultura de vitória
  • Deve-se utilizar gamificação

Priorização de OKRs

É comum as equipes elaborarem uma grande quantidade de OKRs, especialmente em sessões de “brainstorming”. Porém, conforme já comentado, deve-se fazer uma forte conduta de priorização, escolhendo poucas OKRs a serem acompanhadas no trimestre. Isso evita o erro do “Set and forget”, pois a definição de muitas OKRs criam dificuldades no acompanhamento assertivo. Um mal acompanhamento pode criar uma falsa percepção de progresso.

Você pode criar uma grande quantidade de OKRs, mas terá que priorizar apenas algumas delas para o próximo trimestre.

Quando se definem muitas OKRs, recomenda-se o uso de algum sistema de mensuração de valor e priorização. Alguns exemplos: RUT (Relevância, Urgência e Tendência), Cost of Delay, Custo da oportunidade, etc. Lembrando que devemos iniciar os ciclos trimestrais com poucos OKRs para não perder a capacidade de monitoramento.

Diferenças entre OKRs e KPls

OKR é um sistema completo de gestão de metas enquanto os KPls são um conjunto de indicadores. As OKRs são chave e focam no que importa se monitorado para o sucesso do negócio da organização. OKRs olham para o mercado e buscam métricas acionáveis que impulsionam algum elemento estratégico da organização. OKRs são em pouca quantidade enquanto KPls são em grande quantidade.

  • OKR é um framework
  • OKRs vinculam resultados à ações
  • OKRs são o que “TEMOS” que fazer
  • OKRs são “chave”
  • KPls buscam maximizar a eficiência. Fazer certo.
  • OKRs maximizam a eficácia. Fazer a coisa certa.
  • OKRs não eliminam os KPls

5. ERROS E ACERTOS NA ADOÇÃO DE OKR

Erros e acertos na adoção de OKR

As OKRs são poderosas e você precisa prestar atenção aos pontos abaixo.

BOAS PRÁTICAS

  • Não espere atingir todos as metas OKR.
  • Não elabore OKRs em grande quantidade.
  • Objetivos agressivos mas realistas (ambiciosos).
  • Objetivos discutidos entre o gerente e o colaborador.
  • Fornecer evidências auditáveis dos graus de atingimento das OKRs.
  • OKRs compartilhadas devem-se repetir nos times que compartilham.

PRÁTICAS NÃO RECOMENDADAS

  • Misturar objetivos ambiciosos com comuns (time defensivo, ou time aumenta chance de falha).
  • Definir objetivos tímidos, parte deles tem que ser descobertos no caminho.
  • Sandbagging: OKRs tímidos, não levam o time a consumir grande parte da sua capacidade.
  • Definir OKRs do tipo “ninguém se importa”.
  • Criar poucos KRs para atingir o objetivo.

Fonte: Google lnc

Mudança Cultural com OKRs Modelo Waterfall

Organização em modelo Waterfall

  • A  cultura é de cima para baixo com comando e controle.
  • A estratégia usa planos estáticos anuais.
  • Os objetivos seguem uma abordagem em cascata.
  • As táticas funcionam com grandes apostas e longos ciclos de feedback.
  • Operações usam desenvolvimento em cascata e gerenciamento de projetos.

Modelo Full Stack Agile

  • A cultura é baseada em autonomia alinhada com as equipes. Em vez de controlar os planos detalhados, segue-se o princípio da missão, líderes “especificam o estado final, sua finalidade e as restrições mínimas possíveis”.
  • A estratégia é orientada por dados, iterativa e concentra-se na validação de hipóteses.
  • Os objetivos seguem um modelo ágil, usando OKR (Objetivos e Resultados Chave).
  • As táticas executam experimentos seguros para falhas com ciclos de feedback curtos.
  • Operações usam desenvolvimento ágil.

Mudança Cultural

Fonte: Stop Waterfall Goals Felipe Castro

Muitas pessoas na comunidade Agile acreditam que a única solução é se concentrar em um mudança de mindset. Parece que poderíamos apenas mudar a mentalidade da organização, e que assim todos os problemas acabariam. Ocorre que mudança de mindset não é acionável, é preciso mudar o encanamento, seus sistemas e processos subjacentes. A alternativa é se concentrar em ações práticas que podem mudar a maneira como as organizações se comportam.

Mudar o encanamento é muitas vezes confuso e leva tempo, mas vale a pena.

O OKR é a ferramenta certa para transformar o mindset por meio de mudanças de práticas. Não se pode esperar que as OKRs tragam resultados já nos primeiros ciclos de adoção. A literatura especializada recomenda no mínimo 4 ciclos para começar a obter esses benefícios. Definitivamente as OKRs devem fazer parte da cultura da organização para darem certo.

Espero que tenha gostado do artigo. Caso queira aprender mais e se tornar um OKR Coach, o profissional responsável por implantar, acompanhar e definir boas práticas, eu tenho um treinamento que te ensina tudo isso e ainda te ajuda a tirar a certificação.

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