A STARTUP ENXUTA
Autor: Eric Ries
Um dos livros mais importantes e que mais impactou os negócios nos últimos é o livro A STARTUP ENXUTA de Eric Ries.
O livro é um clássico e contém os princípos básicos que times que desenvolvem produtos devem ter em mente?
Animado para conferir o resumo do livro?
As startup são empresas na sua origem simples que desenvolvem produtos o serviços nos mais diferentes campos, porém com potencial exponencial de ascensão na sua grande maioria apresentam bases muitos fortes em tecnologia.
Neste resumo vou te mostrar os seguintes tópicos:
- As características de uma startup
- Customer Development
- O que é pivotar
As características de uma startup
As startups são empresas na sua origem simples que desenvolvem produtos ou serviços nos mais diferentes campos, porém com potencial exponencial de ascensão na sua grande maioria apresentam bases muitos fortes em tecnologia.
Dentre as principais caraterísticas podemos citar:
a) Participação ativa dos donos – esta é uma característica marcante nas startups onde temos a ação efetiva dos envolvidos nas atividades da empresa nas mais diferentes aréas.
b) Crescimento potencial – as empresas estão em nichos de mercado potenciais assim apresentam crescimento significativos tendo em vista estes mercados sobretudo pela clientela em questão.
c) Pontos de fragilidade – é comum ocorrer casos neste sentido e uma vez identificados são tratados em meio ao curso das atividades. Estes pontos desfavoráveis são a níveis de gestão, processos, recrutamento e seleção, etc.
d) Flexibilidade – as startups apresentam um grau de flexibilidade inerente a estrutura organzacional, ou seja, fácil tomada de decisão, mudança nas atividades, ajustes nas rotinas entre outras.
e) Elevado grau de especialização dos participantes – a começar pelo precursors os mesmos apresentam aperfeiçoamento em aréas como marketing, tecnológia, vendas, marketing, etc. O objetivo da busca de conhecimento é o rápido aprendizado e sua aplicabilidade na empresa.
f) Modelo aplicável – os negócios são pensados de maneira sintética e objetiva de maneira que o modelo de negócio possa ser replicado. Característias importantes são custos controláveis, estrutura enxuta entre outros e isto é roporcional ao crescimento.
Ries (2019), em seu livro “A startup enxuta” estabeleceu um conceito com caracteristicas básicas: os empreendedores estão em toda a parte, empreender é gerenciar, difusão de conhecimento, ciclos de aprendizado e inovação.
Mas isto não é novo o conceito enxuto deriva da produção enxuta desenvolvido pela Toyota, assim conceiros como justi-in-time (JIT) ou produzir em tempo certo, no momento certo; criação de valor, eliminação de desperdicios eoutros aspectos.
Mas como começar?
Empreender é o primeiro passo, mas a necessidade de criar um meio para isso, e isto parte de planejamento desde equipe, negócio, mercado entre outros, os números revelam este espirito empreendedor onde observa-se um aumento da atividade industrial e o declinio dos empregos. Porque será?
O empreendedorismo tem aflorado em muito locais do mundo como porta para o desenvolvimento de novos négocio, liberdade financeira de muitas pessoas, retirada de projetos do papel,
A empresa enxutas, por exemplo, se diferencia de muitas empresas até mesmo de segmentos correlatos segundo algumas características marcantes:
- Estrutura fisica pequena,
- Estrutura operacional enxuta,
- Uso intensivo de tecnologia,
- Grande rede de fornecedores,
- Incentivos aos fornecedores,
- Disponibilidade de produtos inovadores a serviço dos clientes,
- Serviço diferenciado em mobilidade,
- Eliminação de intermédiarios ao longo de sua cadeia
- Custo atrativo do serviço
- Uso de tecnologia de ponta
- Serviços pensados de acordo com a região
O tripe deste modelo é baseado em produto, estratégia e visão. Segundo Ries (2019), o produto e resultado da estratégia sendo esta a mola propulsora neste processo onde a necessidade de esta bem definida a visão para o negócio.
Customer Development
O modelo Customer Development é baseado é um método anterior ao Lean Startup sendo o seu idealizador Steve Blank e este se diferencia dos modelos de negócios tradicionaos a exemplo dos planos de negócio.
O ponto central é a definição entre do produto é o mercado e seu correto alinhamento. Com base em seus estudo o autor pode perceber que muitas startups partiam para o desenvolvimento do negócio com base e achismos muitas das vezes falhos e sem fundamentação, o que implica em erros no percurso, problemas na inserção no mercado, dificuldades com o produto e/ou serviço entre outros. Sua etapas podem ser divididas em customer discovery, customer validation, customer creation e company building.
1. Customer discovery – Nesta etapa inicial o que se propõem é o correto alinhamento entre produto e mercado. O primeiro momento é definido como stop selling/star listening onde faz necessaário buscar as opinoões porém é essencial fundamenta-lás e isto só é possível fora do ambiente empresarial.
Segundo o autor duas são as hipóteses necessárias o que ele denomina test your hypothesis: problema e o produto. Nesta fase o objetivo é eliminar toda e qualquer margem para o erro onde a startup precisa refletir questões de mercado, público alvo, valor do produto, concorrentes, etc. Com isso teremo um produto e/ou serviço adequado as reais necessidade dos clientes.
2. Customer validation – Mais especificamente neste etapa o empresário precisa detalhar aspectos relacionados a venda e marketing, ou seja, se o valor a ser pago pelo bens esta competível, entender o ciclo de vendas desde o pedido até sua entrega e do ponto de vista financeiro qual a conjuntura pela qual a empresa esta inserida. Este processo é passível de mudanças se forem detectados pontos de melhoria ou adequação afim de promover o correto realinhamento do negócio.
3. Customer creation – Aqui a empresa efetivamente vende aquilo que se propôs onde os clientes passam a conhecer seus produto desta forma o mercado de atuação bem definido é determinante alem do conhecimento de seus potenciais concorrentes. Por fim definir as estratégias de vendas e ponderar os ricos são fundamentais para alavancar o processo.
4. Company building – A última etapa remete a um ciclo contínuo de evolução onde a empresa ganhará novos patamares, projeção de mercado e desafios inerentes a este desenvolvimento assim uma atenção sistemática no negócio é primordial para promover seus crescimento sutentável.
Em contra partida podemos destacar as seguintes características em relação aos modelos tradicionais: Decisões baseada em fatos (hipóteses), Erros são importantes para o aprendizado, Conhecimento é fundamental e deve ser valorizado, Planejamento dinânico, Cada negócio é único, Agilidade, Flexibilidade, Estrutura organizacioal functional, Difusão do conhecimento, Comunicação, Desenvolvimento agíl e Responsividade.
O novo modelo esta baseado no aprendizado constante e continuo de maniera a encontrar respostas e entender se a companhia esta no caminho certo, no entanto isto nao pode ser resposta para um resultado não satisfatório. De acordo com Ries (2019), a culpa mais comum para um erro de execução a não saber ou não ter aprendido Segundo gestores argumentam pelo insucesso.
Neste contexto um importante aspecto precisa ser levado em consideração neste modelo enxuto, ou seja, o que e agregar valor versus o desperdicios. O que você vem fazendo que não agrega valor? Lembre-se que tudo que não agrega valor pode ser considerado desperdicio. Atenção!
A) Erros
B) Desperdicios
C) Defeitos
D) Alta oferta e baixa demanda
E) Perdas
Tudo irá se resolver com conhecimento de maneira que o empreendedor possa validar suas ações, ideias e assim reduzir riscos em suas ações,isto permite a chamada VALIDAÇÃO. Este processo é capaz de chancelar dados empíricos e gerar ciclos de aprendizagem (mesmo com erros).
O principal problema hoje enfrentado por empresas é pensar que um bom produto ou serviço é condição sine qua non para o sucesso. Este é um erro clássico que muitas cometem ainda nos dias de hoje mesmo com o ferramental tecnológico, era das informações e a globalização não tão nova. O planejamento ainda é a principal ferramenta de traballho é este parece ainda realizado de forma engessada e burocráticas, ou seja, é desenvolvido e engavetado ou revisto em algum momento. Peter Senge em seu livro “A quinta disciplina” ja discorria sobre o tema onde devemos pensar estrategicamente nossas ações, o que isto quer dizer, que este deve ser um processo mutável em constants transformações. Ries (2019), aborda estes aspectos ponderando a experimentação, ou seja:
- Quais opiniões do cliente devemos escutar, se é que devemos escutar alguma?
- Quais funcionalidades devemos priorizar, entre as muitas que Podemos desenvolver?
- Quais são as características essenciais para o sucesso do produto e quais são apenas complementares?
- O que pode ser alterado com segurança e o que pode irritar os consumidores?
- O que pode agradar os consumidores de hoje e desagradar os de amanhã?
- Em que devemos trabalhar em seguida?
Neste sentido o planejamento assume um papel crucial no negócio pois nesta etapa é possível mensurar os riscos e gerencia-lós. Não existe um modelo pronto para ser replicado em todos os segment e áreas, mas o que ocorrerá serão diretrizes proprícias a esta aplicação onde o risco pode e deve existir.
Pode acontecer de um cenário favorável com a insercção da tecnologia em prol de outra a depender a aplicabilidade, isto é chave na ofertar para os clientes de um serviço e/ou produto de qualidade, custo compatível e com vantagens em se uso quando comparado com os meios tradicionais. Isto é o a visão levando a direção, ou seja, a essência de uma start up é transformer ideias em coisas plausíveis, sente sentido um ciclo virtuoso é instalado: APRENDER-CONSTRUIR-MEDIR.
No entanto, não existem produtos perfeitos! Isto é verdade? SIM. A experimentação é fundamental para que haja um amadurecimento dos primeitos produtos, ou seja, testar, lancar, testar, ouvir, mudar, testa novamente, erra, conserta…
Logo medir é umdos pilares neste processo onde a necessidade da start up analisar onde ela esta e o que pretende para o future, logo Ries (2019), destaca que é trabalho da empresa:
1) avaliar rigorosamente onde se encontra agora, enfrentando as verdades duras reveladas por essa avaliação, e depois (2) conceber experimentos para descobrir como aproximar os números reais do ideal refetido no plano de negócios.
Este conceito é fundamental para toda e qualquer empresa, pois só se conseguir avançar em algo mediante o controle sobre aspectos que estão sendo estudados, no mais a um probabilidade grande de não ser alcançados os objetivos haja vista não se ter ao certo onde se quer chegar.
O que é pivotar
Agora temos a seguinte indagação: PIVOTAR OU PERSEVERAR? Calma vamos explicar.
Pivotar ou pivô remete a mudança, ou seja uma correção de rota baseada em uma análise inicial do que foi planejado, assim os números são fundamentais de maneira que se possa tomar melhores decisões e reduzir riscos, ou seja, quanto mais informações com mais assertividade o gestor poderá tomar suas decisões. Ries (2019), destaca alguns tipos e pivôs:
1. Pivô zoom-in – Nesse caso, o que antes era considerado parte do produto se torna o produto inteiro.
2. Pivô zoom-out: Na situação reversa, às vezes uma única característica é insufciente para sustentar um produto inteiro. Nesse tipo de pivô, o que antes era considerado todo o produto se torna apenas um atributo de algo muito maior.
3. Pivô de segmento de clients: É quando a empresa percebe que, embora o produto em desenvolvimento resolva um problema real para clientes reais, esses clientes não são do tipo visado originalmente. Em outras palavras, a hipótese de produto é parcialmente confrmada, solucionando o problema certo, mas para clientes diferentes do previsto.
4. Pivô de necessidade do cliente: Como consequência de conhecer os clientes extremamente bem, às vezes se torna claro que o problema que estamos tentando resolver para eles não é muito importante.
5. Pivô de Plataforma: Um pivô de plataforma é mudar de um aplicativo para uma plataforma, ou viceversa.
6. Pivô de arquitetura de negocios: Esse pivô assumer duas principais arquiteturas de negocios a) margem alta e volume baixo (modelo de sistemas complexos) ou b) margem baixa e volume alto (modelo de operações em volume).
7. Pivô de captura de valor: Existem muitas maneiras de capturar o valor criado por uma empresa. São métodos chamados comumente de modelos de monetização ou receita.
8. Pivô de motor de crescimento: Existem três motores de crescimento primários que movimentam as startups 1) os modelos de crescimento viral, 2) recorrente e 3) pago.
9. Pivô de canal: Na terminologia tradicional de vendas, o mecanismo pelo qual uma empresa entrega seus produtos aos clientes é chamado de canal de vendas ou de distribuição.
10. Pivô de tecnologia: Às vezes uma empresa descobre um modo de chegar à mesma solução por uma tecnologia totalmente diferente.
NO ENTANTO, SE O CAMINHO ESTA TRANQUILO (CUIDADO!) É SÓ SEGUIR EM FRETE! PERSEVERAR.
O processo de escalada startup ou aceleração são quatro atividades: contratar especialistas funcionais, adicionar estruturas gerenciais, desenvolver planejamento e capacidades de previsão e explicar e reforçar os valores culturais que sustentam o negócio.
No caso da profissionalização do negócio, ou seja, ter em seus quadros pessoas capacitadas não basta. O negócio de startup não é um modelo tradicional pautado em hierarquia, densa estrutura organizacional, processos detomada de decisões complexos ou até mesmo um grau de especialização nas funções de forma a ter pessoas especificas para cada atividade.
Hoje a mão-de-obra empregada nestas organizações são ex-executivos de grande corporações que passam a desprender seu kwon-how em prol do negócio, adequando metódos e processo uilizando se de ferramentas de gestão usuais mas adequados a realidade de cada negócio, ou seja não a modelo pré concebido nem tão pouco formulas mágicas para desenvolviemento. Aqui se contrata na prática por afinidade a negócio, paixão pelo que se faz e por último e não menos importante o “currículo”.
Em se tratando de uma melhor adequação do ponto de vista estrutural a nível de definir hierarquia este é um tema que muitos evitam. Porém este é um processo inevitável pois a medida que a empresa cresce aumenta o número de colaboradores a necessidade de lideranças em diferentes aréas a ponto de se tomar decisões.
Um aspecto importante neste processo que precisa ser trabalhado é a centralização dos processos é da tomada de decisão, isto em mutos casos gera problemas na gestão o que em alguns momento gera entrave no fluxo de informações. Com este planejamento é possível se alcançar novos patamares e desafios em seus nichos de Mercado até mesmo por exigências de futuros investidores.
Outro ponto nesta escala é o planejamento muito difundido nas organizações por outro lado o felling dos gestores é peça chave nas startup. Hoje, o que estas empresas buscam são melhores formas de organizer suas ações a fim de estabelecer objetivos e metas destas criando um farol para a correta gestão de projetos.
Marcelo Neves tem 25 anos de experiência em Tecnologia, Processos e Produtos. É formado em Tecnologia de Processamento de Dados e pós-graduado em Gestão de Projetos pela UFRJ. Tem ajudado diversas empresas a adotar abordagens ágeis e cultura de produto. Já atuou em empresas do segmento de educação, bancário, indústria da moda feminina e indústria médica. É proprietário da empresa Anelox onde oferece consultoria à empresas de produtos, análise de negócios e agilidade. Atualmente Marcelo Neves trabalha como especialista no desenvolvimento de Product Owners. Criou o curso Professional Product Leader de formação de Product Owners. Marcelo também mentora individualmente profissionais que estão em transição de carreira para a área de produtos. A jornada profissional de Marcelo começa no ano de 1990, quando começa em seu primeiro emprego no Banco Real como office boy. Em 1993 começou a faculdade de Computação no Rio de Janeiro. Logo no primeiro ano iniciou o primeiro estágio no Banco do Brasil. No ano seguinte foi trabalhar como desenvolvedor de software de computador em Clipper em uma pequena empresa de informática. Em 1997 foi trabalhar em outra empresa de consultoria onde atuou por 13 anos. Nesta empresa atuou como desenvolvedor de software, analista de negócios e tem sua primeira experiência como Product Owner. Em 2006 criou seu canal no Youtube. Mas só tomou coragem para postar seu primeiro vídeo em 2012. Seu canal no Youtube hoje tem mais de 16.000 seguidores e lá compartilha bastante conteúdo e vídeos sobre agilidade, produtos e gestão. No ano de 2007, ainda funcionário de uma empresa de consultoria, fundou a Anelox. Começou a prestar serviços de consultoria de análise de negócios, projetos e produtos. Depois de um bom tempo percebeu que sua didática era algo que o destacava de outros profissionais. Esse foi o estopim para decidir dedicar boa parte do seu tempo na criação de cursos presenciais e online que tem ajudado inúmeros profissionais no Brasil e também em outros países da América Latina. Em 2010 funda o Capítulo Rio de Janeiro do Instituto Internacional de Análise de Negócios. A ideia era promover a análise de negócios no Rio de Janeiro. Em 2011 foi convidado para participar da escrita do BABoK v3. Escreveu o corpo de conhecimento junto a um time de mais de 40 profissionais do mundo inteiro dedicados à análise de negócios. No ano de 2015 começa a atuar digitalmente com treinamentos e consultoria online e, quatro anos depois, cria o portal CANAL VALOR oferecendo ao público cursos gratuitos e pagos voltados para gestão de produtos e agilidade. Bem, esse relato é um pouco da história profissional de Marcelo Neves. É claro que tem muitos causos, desafios e alegrias durante essa jornada. Se tem algo que Marcelo aprendeu durante os anos é que devemos aprender a gostar do que se faz. Algo bem diferente, do que se defende, de que devemos fazer aquilo que se ama.
