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[RESUMO] A Startup Enxuta

Autor: Eric Ries

Um dos livros mais importantes e que mais impactou os negócios nos últimos é o livro A STARTUP ENXUTA de Eric Ries. O livro é um clássico e contém os princípos básicos que times que desenvolvem produtos devem ter em mente?

Animado para conferir o resumo do livro?

As start up são empresas na sua origem simples que desenvolvem produtos o serviços nos mais diferentes campos, porém com potencial exponencial de ascensão na sua grande maioria apresentam bases muitos fortes em tecnologia.

Neste resumo vou te mostrar os seguintes tópicos:

  1. As características de uma startup
  2. Customer Development
  3. O que é pivotar

As start up são empresas na sua origem simples que desenvolvem produtos o serviços nos mais diferentes campos, porém com potencial exponencial de ascensão na sua grande maioria apresentam bases muitos fortes em tecnologia.

Dentre as principais caraterísticas podemos citar:

a) Participação ativa dos donos – esta é uma característica marcante nas startups onde temos a ação efetiva dos envolvidos nas atividades da empresa nas mais diferentes aréas.

b) Crescimento potencial – as empresas estão em nichos de mercado potenciais assim apresentam crescimento significativos tendo em vista estes mercados sobretudo pela clientela em questão.

c) Pontos de fragilidade – é comum ocorrer casos neste sentido e uma vez identificados são tratados em meio ao curso das atividades. Estes pontos desfavoráveis são a níveis de gestão, processos, recrutamento e seleção, etc.

d) Flexibilidade – as startups apresentam um grau de flexibilidade inerente a estrutura organzacional, ou seja, fácil tomada de decisão, mudança nas atividades, ajustes nas rotinas entre outras.

e) Elevado grau de especialização dos participantes – a começar pelo precursors os mesmos apresentam aperfeiçoamento em aréas como marketing, tecnológia, vendas, marketing, etc. O objetivo da busca de conhecimento é o rápido aprendizado e sua aplicabilidade na empresa.

f) Modelo aplicável – os negócios são pensados de maneira sintética e objetiva de maneira que o modelo de negócio possa ser replicado. Característias importantes são custos controláveis, estrutura enxuta entre outros e isto é roporcional ao crescimento.

Ries (2019), em seu livro “A startup enxuta” estabeleceu um conceito com caracteristicas básicas: os empreendedores estão em toda a parte, empreender é gerenciar, difusão de conhecimento, ciclos de aprendizado e inovação. Mas isto não é novo o conceito enxuto deriva da produção enxuta desenvolvido pela Toyota, assim conceiros como justi-in-time (JIT) ou produzir em tempo certo, no momento certo; criação de valor, eliminação de desperdicios eoutros aspectos.

Mas como começar?

Empreender é o primeiro passo, mas a necessidade de criar um meio para isso, e isto parte de planejamento desde equipe, negócio, mercado entre outros, os números revelam este espirito empreendedor onde observa-se um aumento da atividade industrial e o declinio dos empregos. Porque será?

O empreendedorismo tem aflorado em muito locais do mundo como porta para o desenvolvimento de novos négocio, liberdade financeira de muitas pessoas, retirada de projetos do papel,

A empresa enxutas, por exemplo, se diferencia de muitas empresas até mesmo de segmentos correlatos segundo algumas características marcantes: Estrutura fisica pequena, Estrutura operacional enxuta, Uso intensivo de tecnologia, Grande rede de fornecedores, Incentivos aos fornecedores, Disponibilidade de produtos inovadores a serviço dos clientes, Serviço diferenciado em mobilidade, Eliminação de intermédiarios ao longo de sua cadeia, Custo atrativo do serviço, Uso de tecnologia de ponta e Serviços pensados de acordo com a região

O tripe deste modelo é baseado em produto, estratégia e visão. Segundo Ries (2019), o produto e resultado da estratégia sendo esta a mola propulsora neste processo onde a necessidade de esta bem definida a visão para o negócio.

Customer Development

O modelo Customer Development é baseado é um método anterior ao Lean Startup sendo o seu idealizador Steve Blank e este se diferencia dos modelos de negócios tradicionaos a exemplo dos planos de negócio.

O ponto central é a definição entre do produto é o mercado e seu correto alinhamento. Com base em seus estudo o autor pode perceber que muitas startups partiam para o desenvolvimento do negócio com base e achismos muitas das vezes falhos e sem fundamentação, o que implica em erros no percurso, problemas na inserção no mercado, dificuldades com o produto e/ou serviço entre outros. Sua etapas podem ser divididas em customer discovery, customer validation, customer creation e company building.

1. Customer discovery – Nesta etapa inicial o que se propõem é o correto alinhamento entre produto e mercado. O primeiro momento é definido como stop selling/star listening onde faz necessaário buscar as opinoões porém é essencial fundamenta-lás e isto só é possível fora do ambiente empresarial.

Segundo o autor duas são as hipóteses necessárias o que ele denomina test your hypothesis: problema e o produto. Nesta fase o objetivo é eliminar toda e qualquer margem para o erro onde a startup precisa refletir questões de mercado, público alvo, valor do produto, concorrentes, etc. Com isso teremo um produto e/ou serviço adequado as reais necessidade dos clientes.

2. Customer validation – Mais especificamente neste etapa o empresário precisa detalhar aspectos relacionados a venda e marketing, ou seja, se o valor a ser pago pelo bens esta competível, entender o ciclo de vendas desde o pedido até sua entrega e do ponto de vista financeiro qual a conjuntura pela qual a empresa esta inserida. Este processo é passível de mudanças se forem detectados pontos de melhoria ou adequação afim de promover o correto realinhamento do negócio.

3. Customer creation – Aqui a empresa efetivamente vende aquilo que se propôs onde os clientes passam a conhecer seus produto desta forma o mercado de atuação bem definido é determinante alem do conhecimento de seus potenciais concorrentes. Por fim definir as estratégias de vendas e ponderar os ricos são fundamentais para alavancar o processo.

4. Company building – A última etapa remete a um ciclo contínuo de evolução onde a empresa ganhará novos patamares, projeção de mercado e desafios inerentes a este desenvolvimento assim uma atenção sistemática no negócio é primordial para promover seus crescimento sutentável.

 

Em contra partida podemos destacar as seguintes características em relação aos modelos tradicionais: Decisões baseada em fatos (hipóteses), Erros são importantes para o aprendizado, Conhecimento é fundamental e deve ser valorizado, Planejamento dinânico, Cada negócio é único, Agilidade, Flexibilidade, Estrutura organizacioal functional, Difusão do conhecimento, Comunicação, Desenvolvimento agíl e Responsividade.

O novo modelo esta baseado no aprendizado constante e continuo de maniera a encontrar respostas e entender se a companhia esta no caminho certo, no entanto isto nao pode ser resposta para um resultado não satisfatório. De acordo com Ries (2019), a culpa mais comum para um erro de execução a não saber ou não ter aprendido Segundo gestores argumentam pelo insucesso.

Neste contexto um importante aspecto precisa ser levado em consideração neste modelo enxuto, ou seja, o que e agregar valor versus o desperdicios. O que você vem fazendo que não agrega valor? Lembre-se que tudo que não agrega valor pode ser considerado desperdicio. Atenção!

A) Erros

B) Desperdicios;

C) Defeitos;

D) Alta oferta e baixa demanda;

E) Percas.

 

Tudo irá se resolver com conhecimento de maneira que o empreendedor possa validar suas ações, ideias e assim reduzir riscos em suas ações,isto permite a chamada VALIDAÇÃO. Este processo é capaz de chancelar dados empíricos e gerar ciclos de aprendizagem (mesmo com erros).

O principal problema hoje enfrentado por empresas é pensar que um bom produto ou serviço é condição sine qua non para o sucesso. Este é um erro clássico que muitas cometem ainda nos dias de hoje mesmo com o ferramental tecnológico, era das informações e a globalização não tão nova. O planejamento ainda é a principal ferramenta de traballho é este parece ainda realizado de forma engessada e burocráticas, ou seja, é desenvolvido e engavetado ou revisto em algum momento. Peter Senge em seu livro “A quinta disciplina” ja discorria sobre o tema onde devemos pensar estrategicamente nossas ações, o que isto quer dizer, que este deve ser um processo mutável em constants transformações. Ries (2019), aborda estes aspectos ponderando a experimentação, ou seja:

 

  • Quais opiniões do cliente devemos escutar, se é que devemos escutar alguma?
  • Quais funcionalidades devemos priorizar, entre as muitas que Podemos desenvolver?
  • Quais são as características essenciais para o sucesso do produto e quais são apenas complementares?
  • O que pode ser alterado com segurança e o que pode irritar os consumidores?
  • O que pode agradar os consumidores de hoje e desagradar os de amanhã?
  • Em que devemos trabalhar em seguida?

 

Neste sentido o planejamento assume um papel crucial no negócio pois nesta etapa é possível mensurar os riscos e gerencia-lós. Não existe um modelo pronto para ser replicado em todos os segment e áreas, mas o que ocorrerá serão diretrizes proprícias a esta aplicação onde o risco pode e deve existir.

Pode acontecer de um cenário favorável com a insercção da tecnologia em prol de outra a depender a aplicabilidade, isto é chave na ofertar para os clientes de um serviço e/ou produto de qualidade, custo compatível e com vantagens em se uso quando comparado com os meios tradicionais. Isto é o a visão levando a direção, ou seja, a essência de uma start up é transformer ideias em coisas plausíveis, sente sentido um ciclo virtuoso é instalado: APRENDER-CONSTRUIR-MEDIR.

No entanto, não existem produtos perfeitos! Isto é verdade? SIM. A experimentação é fundamental para que haja um amadurecimento dos primeitos produtos, ou seja, testar, lancar, testar, ouvir, mudar, testa novamente, erra, conserta…

Logo medir é umdos pilares neste processo onde a necessidade da start up analisar onde ela esta e o que pretende para o future, logo Ries (2019), destaca que é trabalho da empresa: 1) avaliar rigorosamente onde se encontra agora, enfrentando as verdades duras reveladas por essa avaliação, e depois (2) conceber experimentos para descobrir como aproximar os números reais do ideal refetido no plano de negócios.

Este conceito é fundamental para toda e qualquer empresa, pois só se conseguir avançar em algo mediante o controle sobre aspectos que estão sendo estudados, no mais a um probabilidade grande de não ser alcançados os objetivos haja vista não se ter ao certo onde se quer chegar.

Agora temos a seguinte indagação: PIVOTAR OU PERSEVERAR? Calma vamos explicar.

Pivotar ou pivô remete a mudança, ou seja uma correção de rota baseada emuma análise inicial do que foi planejado, assim os números são fundamentais de maneira que se possa tomar melhores decisões e reduzir riscos, ou seja, quanto mais informações com mais assertividade o gestor poderá tomar suas decisões. Ries (2019), destaca alguns tipos e pivôs:

1. Pivô zoom-in – Nesse caso, o que antes era considerado parte do produto se torna o produto inteiro.

2. Pivô zoom-out: Na situação reversa, às vezes uma única característica é insufciente para sustentar um produto inteiro. Nesse tipo de pivô, o que antes era considerado todo o produto se torna apenas um atributo de algo muito maior.

3. Pivô de segmento de clients: É quando a empresa percebe que, embora o produto em desenvolvimento resolva um problema real para clientes reais, esses clientes não são do tipo visado originalmente. Em outras palavras, a hipótese de produto é parcialmente confrmada, solucionando o problema certo, mas para clientes diferentes do previsto.

4. Pivô de necessidade do cliente: Como consequência de conhecer os clientes extremamente bem, às vezes se torna claro que o problema que estamos tentando resolver para eles não é muito importante.

5. Pivô de Plataforma: Um pivô de plataforma é mudar de um aplicativo para uma plataforma, ou viceversa.

6. Pivô de arquitetura de negocios: Esse pivô assumer duas principais arquiteturas de negocios a) margem alta e volume baixo (modelo de sistemas complexos) ou b) margem baixa e volume alto (modelo de operações em volume).

7. Pivô de captura de valor: Existem muitas maneiras de capturar o valor criado por uma empresa. São métodos chamados comumente de modelos de monetização ou receita.

8. Pivô de motor de crescimento: Existem três motores de crescimento primários que movimentam as startups 1)os modelos de crescimento viral, 2) recorrente e 3) pago.

9. Pivô de canal: Na terminologia tradicional de vendas, o mecanismo pelo qual uma empresa entrega seus produtos aos clientes é chamado de canal de vendas ou de distribuição.

10. Pivô de tecnologia: Às vezes uma empresa descobre um modo de chegar à mesma solução por uma tecnologia totalmente diferente.

 

NO ENTANTO, SE O CAMINHO ESTA TRANQUILO (CUIDADO!) É SÓ SEGUIR EM FRETE! PERSEVERAR.

 

O processo de escalada startup ou aceleração são quatro atividades: contratar especialistas funcionais, adicionar estruturas gerenciais, desenvolver planejamento e capacidades de previsão e explicar e reforçar os valores culturais que sustentam o negócio.

No caso da profissionalização do negócio, ou seja, ter em seus quadros pessoas capacitadas não basta. O negócio startup não é um modelo tradicional pautado em hierarquia, densa estrutura organizacional, processos detomada de decisões complexos ou até mesmo um grau de especialização nas funções de forma a ter pessoas especificas para cada atividade. Hoje a mão-de-obra empregada nestas organizações são ex-executivos de grande coorporações que passam a desprender seu kwon-how em prol do negócio, adequando metódos e processo uilizando se de ferramentas de gestão usuais mas adequados a realidade de cada negócio, ou seja não a modelo pré concebido nem tão pouco formulas mágicas para desenvolviemento. Aqui se contrata na prática por afinidade a negócio, paixão pelo que se faz e por último e não menos importante o “currículo”.

Em se tratando de uma melhor adequação do ponto de vista estrutural a nível de definir hierarquia este é um tema que muitos evitam. Porém este é um processo inevitável pois a medida que a empresa cresce aumenta o número de colaboradores a necessidade de lideranças em diferentes aréas a ponto de se tomar decisões. Um aspecto importante neste processo que precisa ser trabalhado é a centralização dos processos é da tomada de decisão, isto em mutos casos gera problemas na gestão o que em alguns momento gera entrave no fluxo de informações. Com este planejamento é possível se alcançar novos patamares e desafios em seus nichos de Mercado até mesmo por exigências de futuros investidores.

Outro ponto nesta escala é o planejamento muito difundido nas organizações por outro lado o felling dos gestores é peça chave nas startup. Hoje, o que estas empresas buscam são melhores formas de organizer suas ações a fim de estabelecer objetivos e metas destas criando um farol para a correta gestão de projetos.

O modelo Customer Development é baseado é um método anterior ao Lean Startup sendo o seu idealizador Steve Blank e este se diferencia dos modelos de negócios tradicionaos a exemplo dos planos de negócio.

O ponto central é a definição entre do produto é o mercado e seu correto alinhamento. Com base em seus estudo o autor pode perceber que muitas startups partiam para o desenvolvimento do negócio com base e achismos muitas das vezes falhos e sem fundamentação, o que implica em erros no percurso, problemas na inserção no mercado, dificuldades com o produto e/ou serviço entre outros. Sua etapas podem ser divididas em customer discovery, customer validation, customer creation e company building.

1. Customer discovery – Nesta etapa inicial o que se propõem é o correto alinhamento entre produto e mercado. O primeiro momento é definido como stop selling/star listening onde faz necessaário buscar as opinoões porém é essencial fundamenta-lás e isto só é possível fora do ambiente empresarial.

Segundo o autor duas são as hipóteses necessárias o que ele denomina test your hypothesis: problema e o produto. Nesta fase o objetivo é eliminar toda e qualquer margem para o erro onde a startup precisa refletir questões de mercado, público alvo, valor do produto, concorrentes, etc. Com isso teremo um produto e/ou serviço adequado as reais necessidade dos clientes.

2. Customer validation – Mais especificamente neste etapa o empresário precisa detalhar aspectos relacionados a venda e marketing, ou seja, se o valor a ser pago pelo bens esta competível, entender o ciclo de vendas desde o pedido até sua entrega e do ponto de vista financeiro qual a conjuntura pela qual a empresa esta inserida. Este processo é passível de mudanças se forem detectados pontos de melhoria ou adequação afim de promover o correto realinhamento do negócio.

3. Customer creation – Aqui a empresa efetivamente vende aquilo que se propôs onde os clientes passam a conhecer seus produto desta forma o mercado de atuação bem definido é determinante alem do conhecimento de seus potenciais concorrentes. Por fim definir as estratégias de vendas e ponderar os ricos são fundamentais para alavancar o processo.

4. Company building – A última etapa remete a um ciclo contínuo de evolução onde a empresa ganhará novos patamares, projeção de mercado e desafios inerentes a este desenvolvimento assim uma atenção sistemática no negócio é primordial para promover seus crescimento sutentável.

 

Em contra partida podemos destacar as seguintes características em relação aos modelos tradicionais: Decisões baseada em fatos (hipóteses), Erros são importantes para o aprendizado, Conhecimento é fundamental e deve ser valorizado, Planejamento dinânico, Cada negócio é único, Agilidade, Flexibilidade, Estrutura organizacioal functional, Difusão do conhecimento, Comunicação, Desenvolvimento agíl e Responsividade.

O novo modelo esta baseado no aprendizado constante e continuo de maniera a encontrar respostas e entender se a companhia esta no caminho certo, no entanto isto nao pode ser resposta para um resultado não satisfatório. De acordo com Ries (2019), a culpa mais comum para um erro de execução a não saber ou não ter aprendido Segundo gestores argumentam pelo insucesso.

Neste contexto um importante aspecto precisa ser levado em consideração neste modelo enxuto, ou seja, o que e agregar valor versus o desperdicios. O que você vem fazendo que não agrega valor? Lembre-se que tudo que não agrega valor pode ser considerado desperdicio. Atenção!

A) Erros

B) Desperdicios;

C) Defeitos;

D) Alta oferta e baixa demanda;

E) Percas.

 

Tudo irá se resolver com conhecimento de maneira que o empreendedor possa validar suas ações, ideias e assim reduzir riscos em suas ações,isto permite a chamada VALIDAÇÃO. Este processo é capaz de chancelar dados empíricos e gerar ciclos de aprendizagem (mesmo com erros).

O principal problema hoje enfrentado por empresas é pensar que um bom produto ou serviço é condição sine qua non para o sucesso. Este é um erro clássico que muitas cometem ainda nos dias de hoje mesmo com o ferramental tecnológico, era das informações e a globalização não tão nova. O planejamento ainda é a principal ferramenta de traballho é este parece ainda realizado de forma engessada e burocráticas, ou seja, é desenvolvido e engavetado ou revisto em algum momento. Peter Senge em seu livro “A quinta disciplina” ja discorria sobre o tema onde devemos pensar estrategicamente nossas ações, o que isto quer dizer, que este deve ser um processo mutável em constants transformações. Ries (2019), aborda estes aspectos ponderando a experimentação, ou seja:

 

  • Quais opiniões do cliente devemos escutar, se é que devemos escutar alguma?
  • Quais funcionalidades devemos priorizar, entre as muitas que Podemos desenvolver?
  • Quais são as características essenciais para o sucesso do produto e quais são apenas complementares?
  • O que pode ser alterado com segurança e o que pode irritar os consumidores?
  • O que pode agradar os consumidores de hoje e desagradar os de amanhã?
  • Em que devemos trabalhar em seguida?

 

Neste sentido o planejamento assume um papel crucial no negócio pois nesta etapa é possível mensurar os riscos e gerencia-lós. Não existe um modelo pronto para ser replicado em todos os segment e áreas, mas o que ocorrerá serão diretrizes proprícias a esta aplicação onde o risco pode e deve existir.

Pode acontecer de um cenário favorável com a insercção da tecnologia em prol de outra a depender a aplicabilidade, isto é chave na ofertar para os clientes de um serviço e/ou produto de qualidade, custo compatível e com vantagens em se uso quando comparado com os meios tradicionais. Isto é o a visão levando a direção, ou seja, a essência de uma start up é transformer ideias em coisas plausíveis, sente sentido um ciclo virtuoso é instalado: APRENDER-CONSTRUIR-MEDIR.

No entanto, não existem produtos perfeitos! Isto é verdade? SIM. A experimentação é fundamental para que haja um amadurecimento dos primeitos produtos, ou seja, testar, lancar, testar, ouvir, mudar, testa novamente, erra, conserta…

Logo medir é umdos pilares neste processo onde a necessidade da start up analisar onde ela esta e o que pretende para o future, logo Ries (2019), destaca que é trabalho da empresa: 1) avaliar rigorosamente onde se encontra agora, enfrentando as verdades duras reveladas por essa avaliação, e depois (2) conceber experimentos para descobrir como aproximar os números reais do ideal refetido no plano de negócios.

Este conceito é fundamental para toda e qualquer empresa, pois só se conseguir avançar em algo mediante o controle sobre aspectos que estão sendo estudados, no mais a um probabilidade grande de não ser alcançados os objetivos haja vista não se ter ao certo onde se quer chegar.

Agora temos a seguinte indagação: PIVOTAR OU PERSEVERAR? Calma vamos explicar.

Pivotar ou pivô remete a mudança, ou seja uma correção de rota baseada emuma análise inicial do que foi planejado, assim os números são fundamentais de maneira que se possa tomar melhores decisões e reduzir riscos, ou seja, quanto mais informações com mais assertividade o gestor poderá tomar suas decisões. Ries (2019), destaca alguns tipos e pivôs:

1. Pivô zoom-in – Nesse caso, o que antes era considerado parte do produto se torna o produto inteiro.

2. Pivô zoom-out: Na situação reversa, às vezes uma única característica é insufciente para sustentar um produto inteiro. Nesse tipo de pivô, o que antes era considerado todo o produto se torna apenas um atributo de algo muito maior.

3. Pivô de segmento de clients: É quando a empresa percebe que, embora o produto em desenvolvimento resolva um problema real para clientes reais, esses clientes não são do tipo visado originalmente. Em outras palavras, a hipótese de produto é parcialmente confrmada, solucionando o problema certo, mas para clientes diferentes do previsto.

4. Pivô de necessidade do cliente: Como consequência de conhecer os clientes extremamente bem, às vezes se torna claro que o problema que estamos tentando resolver para eles não é muito importante.

5. Pivô de Plataforma: Um pivô de plataforma é mudar de um aplicativo para uma plataforma, ou viceversa.

6. Pivô de arquitetura de negocios: Esse pivô assumer duas principais arquiteturas de negocios a) margem alta e volume baixo (modelo de sistemas complexos) ou b) margem baixa e volume alto (modelo de operações em volume).

7. Pivô de captura de valor: Existem muitas maneiras de capturar o valor criado por uma empresa. São métodos chamados comumente de modelos de monetização ou receita.

8. Pivô de motor de crescimento: Existem três motores de crescimento primários que movimentam as startups 1)os modelos de crescimento viral, 2) recorrente e 3) pago.

9. Pivô de canal: Na terminologia tradicional de vendas, o mecanismo pelo qual uma empresa entrega seus produtos aos clientes é chamado de canal de vendas ou de distribuição.

10. Pivô de tecnologia: Às vezes uma empresa descobre um modo de chegar à mesma solução por uma tecnologia totalmente diferente.

 

NO ENTANTO, SE O CAMINHO ESTA TRANQUILO (CUIDADO!) É SÓ SEGUIR EM FRETE! PERSEVERAR.

 

O processo de escalada startup ou aceleração são quatro atividades: contratar especialistas funcionais, adicionar estruturas gerenciais, desenvolver planejamento e capacidades de previsão e explicar e reforçar os valores culturais que sustentam o negócio.

No caso da profissionalização do negócio, ou seja, ter em seus quadros pessoas capacitadas não basta. O negócio startup não é um modelo tradicional pautado em hierarquia, densa estrutura organizacional, processos detomada de decisões complexos ou até mesmo um grau de especialização nas funções de forma a ter pessoas especificas para cada atividade. Hoje a mão-de-obra empregada nestas organizações são ex-executivos de grande coorporações que passam a desprender seu kwon-how em prol do negócio, adequando metódos e processo uilizando se de ferramentas de gestão usuais mas adequados a realidade de cada negócio, ou seja não a modelo pré concebido nem tão pouco formulas mágicas para desenvolviemento. Aqui se contrata na prática por afinidade a negócio, paixão pelo que se faz e por último e não menos importante o “currículo”.

Em se tratando de uma melhor adequação do ponto de vista estrutural a nível de definir hierarquia este é um tema que muitos evitam. Porém este é um processo inevitável pois a medida que a empresa cresce aumenta o número de colaboradores a necessidade de lideranças em diferentes aréas a ponto de se tomar decisões. Um aspecto importante neste processo que precisa ser trabalhado é a centralização dos processos é da tomada de decisão, isto em mutos casos gera problemas na gestão o que em alguns momento gera entrave no fluxo de informações. Com este planejamento é possível se alcançar novos patamares e desafios em seus nichos de Mercado até mesmo por exigências de futuros investidores.

Outro ponto nesta escala é o planejamento muito difundido nas organizações por outro lado o felling dos gestores é peça chave nas startup. Hoje, o que estas empresas buscam são melhores formas de organizer suas ações a fim de estabelecer objetivos e metas destas criando um farol para a correta gestão de projetos.

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